для каких целей организации характерна наибольшая детализация и конкретизация
Миссия и цели организации
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что изначально организации присуща определённая целевая ориентация. Люди входят в организации для того, чтобы за счёт этого получать для себя определённый результат, что также придаёт организации целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнёры и тому подобные) так же как и хозяева организации или её работники, преследуют свои цели при взаимодействии с организацией. Придают её существованию определённую направленность, чем развивают целевое начало деятельности организации.
Говоря о целевом начале в управлении организацией, обычно подразумевают две её составляющие: миссия и цели. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижения поставленных целей, является важнейшей частью стратегического менеджменты организации.
Миссия организации
Миссия представляет собой основную общую цель организации, чётко выраженную причину её существования. Это внешняя проблема организации, которая в качестве открытой системы не может называть в качестве миссии свои внутренние проблемы, например прибыль. Формулировка миссии организации содержит задачу фирмы с точки зрения её основных услуг или изделий, её основных рынков и основанных технологий:
· Внешнюю среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы
То есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, всегда имея общий философский смысл, обязательно несёт в себе что-то делающее её уникальной в своём роде. Основные группы людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении её предназначения, являются:
· Покупатели продукта организации
· Деловые партнёры организации
Миссия организации должна отражать в большей или меньшей степени интересы всех шести вышеназванных субъектов. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Сочетание интересов этих трёх групп людей обязательно должны проявиться в формировании миссии организации.
Ф. Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учётом следующих пяти факторов:
· Истории фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались её профиль и стиль деятельности, место на рынке
· Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала
· Состояние среды обитания организации
· Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей
· Отличительные особенности, которыми обладает организация
В сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:
· Целевые ориентиры организации
· Возможности и способы осуществления деятельности
Миссия так же в большей или меньшей степени отражает имидж организации.
Для чего все же формулируется миссия, что она даст для деятельности организации?
· Во-первых, миссия даёт субъектам внешней среды представление об организации, к чему она стремится и какова её философия, способствует формированию её имиджа в представлении внешней среды.
· Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа, формирует её микроклимат.
· В-третьих, миссия создаёт возможность для более действенного управления организацией, является базой для установления её целей, обеспечивает их непротиворечивость, а так же помогает выработке стратегии организации.
Миссия расширяет для работников смысл и содержание их деятельности. Она не должна нести конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки делать организации.
Очень важно формулировать миссию предельно ясно, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, особенно всем членам организации.
Цели организации
Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух правил:
1) правильного установления конечных целей;
2) отыскания соответственных средств, ведущих к конечной цели.
Конкретное конечное состояние, к которому стремится организация, выражается в виде её целей. То есть, цели – это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена её стратегия. Невозможно переоценить значимость целей для организации. Основной характеристикой организационных целей является их конкретность и измеримость. Они должны быть ориентированы во времени и быть достижимыми, чтобы служить повышению эффективности деятельности организации. Цели так же должны быть взаимоподдерживающими, на них базируется система мотивации, они же являются точкой отсчёта в процессе контроля и оценке результатов труда отдельных работников, подразделении и организации в целом.
Существуют два типа целей. Это долгосрочные и краткосрочные, в зависимости от того, какой период требуется для их достижения. Это разделение целей имеет принципиальное значение, так как они существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). При необходимости между краткосрочными и долгосрочными целями устанавливаются ещё и промежуточные. Каждая организация устанавливает свои собственные цели в зависимости от специфики отрасли. Всё же выделяются четыре сферы, применительно к которым в организации устанавливаются цели:
· работа с клиентами
· потребности и благосостояние сотрудников
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
· Положение на рынке
· Производство продукта и обновление технологии
· Изменение в организации и управлении
· Работа с покупателями
Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных целей. В любой крупной компании, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, то есть декомпозиция целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня – это своего рода средство для достижения целей более высокого уровня.
Самым важным для стратегического менеджмента являются цели роста организации. Они отражают соотношение темпа объёма продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или наблюдается сокращение. Так, что цели совершенно необходимы для успешного функционирования организации и её выживания в долгосрочной перспективе.
Если же они неверно определены или плохо, это может привести к серьёзным негативным последствиям для организации.
Человеческий опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований к их правильной формулировке:
1. Цели должны быть достижимыми
2. Цели должны быть гибкими
3. Цели должны быть измеримыми
4. Цели должны быть конкретными
5. Цели должны быть совместимыми
6. Цели должны быть приемлемыми
Установление целей
При установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций, безопасность капиталовложений, сотрудники высокую зарплату, интересную работу и стабильность, покупатели – продукт по подходящей цене и качеству, обществу необходима безопасность окружающей среды и социальные гарантии.
Менеджеры должны всё это учитывать, составляя цели стратегических бизнес – планов.
Установление целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях оно полностью централизованно, в других же полная децентрализация. Есть организации, где этот процесс носит промежуточный характер.
При полной централизации установления целей, все цели определяются самым верхним уровнем руководства и подчинены единой ориентации.
В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют сотрудники и более низких уровней организации. Процесс идёт сверху вниз. На каждом из нижестоящих уровней определяются свои цели. Существует и второй вариант этой схемы, когда процесс установления целей идёт снизу вверх. Однако, во всех случаях решающая роль принадлежит высшему руководству.
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырёх фаз:
· Анализ тенденций, наблюдаемых в окружении
· Установление целей для организации в целом
· Построение иерархии целей
· Установление индивидуальных целей
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, всех её подразделений и членов, однако они не могут быть вечным и неизменными в силу динамизма среды, они корректируются, когда этого требуют обстоятельства. Многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При этом устанавливаются долгосрочные цели, на базе которых вырабатываются детализированные краткосрочные (обычно годовые). По их достижении разрабатываются новые долгосрочные, с учётом изменений и уровня требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния.
При таком подходе не достигаются изначально определённые долгосрочные цели, так как они корректируются и изменяются, но в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация с учётом обстоятельств и возможностей.
Вывод
Стратегический менеджмент представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегий, определение необходимых ресурсов, поддержку взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач, отвечающих вызову со стороны окружения и добиваться конкурентных преимуществ. В совокупности весь этот процесс позволяет организации не только выживать, успешно конкурировать с другими организациями, но так же и достигать её целей в долгосрочной перспективе.
Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями и задача руководства – провести изменения так, чтобы свести до минимума возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведённые изменения должны завершаться установлением нового статус-кво в организации.
1. В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. «Теория управления». Издательский центр «Март». Москва – Ростов-на-Дону. 2006 г.
2. О.С. Виханский, А.Н. Наумов «Менеджмент». «Экономист». 2006 г.
3. С.С. Слабов «Основа менеджмента». Издательство МГУ. 2004 г.
Менеджмент-5
1. Какие из следующих утверждений вы считаете верными:
+процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален
2. Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения характерен для перехода от:
+долгосрочного планирования к стратегическому
3. Что является характерным для менеджеров при стратегическом управлении:
+отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
4. Какие из следующих положений характерны для принципов управления персоналом в рамках стратегического управления:
+работники — основная ценность организации
5. Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что:
+в окружении постоянно будут происходить изменения
6. При стратегическом управлении планы организации:
+позволяют организации реагировать на изменения в окружении
7. Какое из следующих утверждений вы считаете правильным:
+переход к стратегическому управлению требует больших затрат, времени и ресурсов
+определение миссии — определение целей — выбор стратегии
9. Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным
10. Конкурентная среда организации определяется:
+внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную и замещающую продукцию
11. Миссия организации:
+задает основные направления движения организации
12. Для каких целей организации характерна наибольшая детализация и конкретизация?
13. Цели организации должны:
+определять ответственных за достижение определенных целей
14. К какой группе стратегий относятся стратегии, связанные в основном с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию:
15. Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая
дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в
рамках данной отрасли:
16. Может ли фирма на практике одновременно реализовывать несколько стратегий:
17. Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии (являются ключевыми):
+все перечисленные факторы
18. Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если отрасль идет к упадку:
19. Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии:
+все перечисленные факторы
20. Какие из перечисленных факторов определяют выбор той или иной
+степень разнообразия деятельности фирмы
21. Ключевая роль в проведении стратегических изменений и мобилизации потенциала организации принадлежит:
22. Покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы относятся к:
+непосредственному окружению фирмы
23. По осям матрицы Бостонской консалтинговой группы фиксируются:
+темпы роста отрасли и относительная доля рынка
24. Какой из существующих стилей руководства персоналом предполагает взаимодействие руководителя и подчиненных:
25. Матрица возможностей строится по параметрам:
ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ
ТЕМА 7. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ РУКОВОДСТВОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Вопросы для контроля
1. Стратегический план – это:
А) план деятельности руководства;
Б) план распределения этапов деятельности;
В) совокупность этапов деятельности при помощи которых организация намеревается достичь своих целей.
2. Планирование в реализации стратегии:
А) определяет этапы разработки стратегических и оперативных планов;
Б) распределяет финансовые ресурсы между уровнями стратегии;
В) распределяет возможные доходы между персоналом корпорации.
3. Процесс стратегического планирования включает:
В) формулировку целей и задач;
Г) определение уровней иерархии;
Д) оценку возможностей и альтернативных вариантов;
Ж) реализацию плана.
4. Для каких целей организации характерна наибольшая детализация и конкретизация?
А) для краткосрочных;
Б) для среднесрочных;
В) для долгосрочных.
5. Содержание и различия бизнес-плана и тактического плана предприятия.
6. Приведите примеры реализации стратегического плана предприятия через тактические или бизнес-планы.
7. Реализация стратегических планов включает:
А) организацию процессов;
Г) мотивацию их реализации;
Д) техническое обеспечение;
Е) информационное обеспечение.
8. В каких условиях значительно возрастает роль стратегического планирования?
А) в условиях ужесточения конкуренции;
Б) сокращения длительности жизненного цикла товаров;
В) увеличения инвестирования;
Г) увеличения длительности жизненного цикла товаров;
Д) отсутствие конкуренции.
9. На какие уровни рекомендуется делить систему стратегических планов?
А) стратегия фирмы на перспективу;
Б) бизнес – планирование;
В) стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы в отдельных областях.
10. Какова роль руководителя организации в реализации и изменении стратегического плана?
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
• Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.
• Доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап — разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап — корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Тест по дисциплине «Стратегический менеджмент» с ответами
25 вопросов с ответами
1. Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность исходя из того, что:
2. Эффективность деятельности и управления предприятием определяется прибыльностью и рациональностью использования производственного потенциала. Такая оценка эффективности характерна для:
3. Какие из следующих положений характерны для принципов управления персоналом в рамках стратегического управления:
4. Что является характерным для менеджеров при стратегическом управление:
5. Миссия организации сформулирована следующим образом: «Организация существуют для производства товара и услуг с целью получения дохода от их реализации». Такая формулировка миссии характерна для:
6. При стратегическом управление планы организации:
7. Какое из следующих утверждений вы считаете правильным:
А) стратегическое управление – новая прогрессивная форма управления, поэтому организации могут перейти к ней легко и быстро;
Б) переход к стратегическому управлению требует определенных затрат времени, но не ресурсов;
В) для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, требуются огромные усилия;
Г) переход к стратегическому управлению требует больших затрат времени и ресурсов.
8. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом:
9. Какова последовательность действий в рамках стратегического управления:
10. какие из перечисленных факторов определяют конкурентную силу поставщика организации:
11. Конкурентная среда организации определяется:
12. К какой составляющей SWOT – анализа относится следующим набор показателей, характеризирующих положение фирмы:
А) хорошая репутация;
Б) расширение производственной линии;
В) вертикальная интеграция;
Г) удовлетворение своим положением относительно конкурирующих фирм.
13. Миссия организации:
14. Для каких целей организации характерна наибольшая детализация и конкретизация?
15. Цели организации должны:
16. Какой тип стратегии выбрала фирма, прилагающая большие усилия в области маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке:
17. Может ли фирма на практике одновременно реализовывать несколько стратегий:
18. Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии (являются ключевыми):
19. Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если отрасль идет к упадку:
20. Какие стратегии может выбрать фирма, имеющая слабые конкурентные позиции, при быстром росте рынка:
21. Какие из следующих факторов могут повлиять на выбор стратегии:
22. Какие стратегии может выбирать фирма, имеющая сильные конкурентные позиции, при медленном росте рынка:
23. Ключевая роль в проведении стратегических изменений и мобилизации потенциала организации принадлежит:
24. К основным видам деятельности в цепочки ценностей относят:
25. Для механистической модели организации теоретической базой явилась:
Цели организации и основные принципы целеполагания
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей. Другими словами, цель ‑ это предполагаемый результат деятельности организации, к достижению которого направлены усилия ее членов. Для них характерны следующие черты и свойства: четкая ориентация на определенный отрезок времени, конкретность и измеримость, непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами, адресность и контролируемость.
Поскольку организация создается для выполнения какой — либо функции, то эта функция должна быть переведена на язык конкретных целей. Подобным образом организация формирует себе цели-задания. Организация с ее структурой создается под эти цели. Они включают в себя требования рынка, планы, поручения вышестоящих организаций.
Общие и индивидуальные интересы работников, реализуемые через организацию, образуют цели-ориентиры. Их конкретное содержание — получение того или иного вознаграждения, место на рынках сбыта и т. д.
Существуют также цели-системы. К ним относятся: обеспечение стабильности, равновесия, целостности организации; сюда же относятся цели, обеспечивающие выживание организации в меняющихся условиях конкуренции. иногда цели системы могут противоречить целям‑заданиям и целям‑ориентирам.
Группы целей организации представлены на рис. 1.
Существует также два типа целей по времени их достижения: долгосрочные и краткосрочные. В основе такого разделения лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла или миссией организации. На практике краткосрочными обычно считают цели, которые достигаются в течение года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два — три года.
Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как они существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, можно устанавливать промежуточные цели.
Рис. 1. Группы целей организации
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
Существует несколько ключевых требований к самому процессу постановки целей, или SMART‑подход.
Во‑первых, цели должны быть конкретными (Specific). Это означает, что с помощью этих целей можно определить, в каком направлении функционирует и развивается организация. цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки этого надо достичь и кто чем должен заниматься в процессе достижения цели. Чем более конкретна цель, тем легче определить стратегию ее достижения. Кроме того, конкретность
цели позволяет большинству сотрудников понимать ее и знать, что их ожидает впереди.
Во‑вторых, цели должны быть измеримыми (Measurable). Это означает, что необходимо так формулировать цели, чтобы можно было найти количественные или качественные критерии их выполнения. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов и вызывают конфликты.
В‑третьих, цели должны быть достижимыми (Achievable). Они не должны выходить за пределы возможностей исполнителей. Не реальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что отрицательно сказывается на работе
организации.
В‑четвертых, цели должны быть актуальными (Relevant). Стоит удостовериться, что выполнение данной задачи действительно необходимо и не приведет к снижению общей эффективности деятельности организации.
В‑пятых, цели должны быть ограниченными во времени (Time-
bound). Крайне важно определить временной промежуток, по окончании которого должна быть достигнута цель, иначе ее достижение (выполнение задачи) может значительно растянуться во времени и в конечном итоге стать неактуальным.
Цель — это предполагаемый результат деятельности организации, к достижению которого направлены усилия ее членов. Для них характерны следующие черты и свойства: четкая ориентация на определенный отрезок времени, конкретность и измеримость, непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами, адресность и контролируемость.
Процесс установления целей в разных организациях происходит по‑разному. В одних организациях установление целей полностью централизованно, в других может присутствовать децентрализация. Каждый из данных подходов имеет свои достоинства и недостатки. В случае полной централизации все цели определяются верхним уровнем руководства и подчинены единой ориентации. С одной стороны, это является преимуществом организации, но, с другой стороны, на нижних уровнях может возникнуть неприятие этих целей и даже сопротивление.
В случае децентрализации существуют две схемы установления целей. Либо установление идет сверху вниз — каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели, исходя из целей высокого уровня; либо снизу вверх — в этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для целей высокого уровня.
В любом случае решающая роль в установлении целей принадлежит высшему руководству.
Процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление анализа внешней и внутренней среды, на второй — выработка соответствующей миссии и на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
Установленные цели должны иметь статус закона для всех членов организации. Однако из требования обязательности целей не следует их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма окружающей среды цели могут меняться. Но эти изменения должны носить стратегический характер и установка может приобрести характер целевой ориентации.
Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без комплексного и системного подхода не может обойтись ни одна из них, независимо от принадлежности, характера и видов деятельности.
В качестве удобного и апробированного на практике способа можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей. Дерево целей можно разрабатывать по подразделениям (функционально), либо включить стимулирующие моменты (цели — ориентиры).
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по определенным правилам:
Иерархия целей организации (дерево целей) представлена на рис. 2.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштаба и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, иерархичности системы ее организации и управления.
Рис. 2. Иерархия целей организации (дерево целей)
Установление целей в организации может идти двумя путями — централизованными и децентрализованными. При установлении целей необходимо применять комплексный и системный подход, что выражается в построении «дерева целей».