для решения каких задач чаще всего используют фасилитацию
Что такое фасилитация и как она работает
Три главных проблемы традиционных совещаний
Представьте себе обычную планерку или летучку. В абсолютном большинстве коллективов она выглядит следующим образом:
Никакого реального вовлечения сотрудников в совещание просто нет, брейн-шторма не происходит. Внедрение гибких методологий вроде Scrum иногда позволяет исправить ситуацию, но во многих случаях оказывается просто сменой формы, а эффективность совещаний остается на драматически низком уровне.
Почему так происходит
В основе всех перечисленных проблем лежат три фактора:
Об этих факторах все знают, практически все осознают их негативное влияние — тем удивительнее, что очень малое количество руководителей уделяют хоть какое-то внимание исправлению ситуации. Между тем разрешить все перечисленные сложности достаточно просто: воспользуйтесь фасилитацией.
Что такое фасилитация и как она работает
Фасилитация — это метод проведения совещаний, позволяющий повысить их эффективность до максимальной. Суть заключается в том, чтобы устранить препятствия к обмену идеями и вовлечь в обсуждение абсолютно каждого сотрудника. Достигается это при помощи введения роли фасилитатора — организатора совещаний, который решает следующие задачи:
Таким образом, фасилитатор создает необходимые для командного взаимодействия условия, устраняя перечисленные ранее проблемы. При этом, в отличие от Scrum и других гибких методологий, фасилитация не требует полной перестройки бизнес-процессов компании, на нее не нужно тратить месяцы: вы можете все изменить прямо здесь и сейчас. Такая универсальность делает метод отличным выбором, если нет ясности, с чего именно начать.
Фото: Fauxels/Pexels
Пример работы фасилитатора
Все, что перечислено выше, выглядит достаточно очевидным: важно записывать мнения, сохранять нейтральную позицию, разрабатывать план, формулировать цели — задачи понятны, так почему они не решаются на практике без посторонней помощи? Причина в отсутствии структурированного подхода и недостатке информированности об инструментах организации совещания.
Возьмем для примера типовое совещание с темой «План работ на следующую неделю» — часовую летучку, которую проводят многие компании. Пусть в нем участвуют десять человек, по одному от каждого департамента. Уверен, что уже через полчаса после начала будет следующая картина:
Продуктивность такого совещания очень низкая: час времени потрачен, но на реальную работу по ключевым вопросам из этого часа пришлось минут десять. Причина заключается в том, что однообразная активность — «один говорит, остальные слушают» — быстро утомляет. Так устроен человеческий мозг: чтобы сохранять концентрацию и работоспособность, нам нужно менять форматы деятельности.
Зная это, фасилитатор чередует разные виды активности:
Чередуя эти форматы между собой, вы будете поддерживать энергию сотрудников и их вовлеченность на высоком уровне. И это только четыре инструмента: простые, понятные, но ими практически никто не пользуется. Вообще все методы фасилитации выглядят простыми, но только после того, как вам о них расскажут. В этом главное преимущество методологии: ее очень легко применять.
Кому нужна фасилитация
Я прошел обучение по фасилитации в 2015 году, аккредитовался на тренера по фасилитации в 2017-м и провел переаккредитацию с учетом перехода на удаленную работу из-за пандемии коронавируса в 2020-м. Вот несколько примеров из моей практики и со слов руководителей, которых я обучил:
Мы проводили исследование удовлетворенности руководителей качеством и результатами традиционных встреч, и результаты были неутешительные: 70% считают, что встречи затягиваются, не доходят до цели или теряют в качестве решений. Если вы входите в эти 70%, фасилитация — ваш выбор. Займитесь своими совещаниями по-настоящему, превратите их в событие, на которое хочется попасть, в котором хочется поучаствовать, — и вы увидите, как продуктивность ваших сотрудников вырастет на порядок.
Больше текстов об экономике и финансах — в нашем телеграм-канале «Проект “Сноб” — Общество». Присоединяйтесь
Какие бизнес-задачи можно решать фасилитацией
Какие бизнес-задачи можно решать фасилитацией
Что стоит за идеей? — Концепция!
Что стоит за концепцией? — Инструменты ее эффективного внедрения и реализации! Что такое эффективное внедрение? — Стопроцентный положительный результат!
Такая незамысловатая формула.
Команда Медиа Группы Украина на фасилитации
Новое время диктует новые правила игры. Для поиска новой идеи уже недостаточно “порыться в интернете” или посмотреть, как делают другие. Потому что многие поступают аналогичным образом. И, перебирая идеи в голове, звучат ответы: “Это мы уже делали, это банально, это уже было и т. д.”.
А бывает и так, что идей просто нет…
Знакомая ситуация для многих коллективов. Не исключением стали и наши команды. Но мы начали искать причины и анализировать работу наших команд, пытаясь найти ответ на вопрос: “Что же приводит к подобным ситуациям?”
Первая причина — это хрестоматийный кризис идей, когда участники уже не могут посмотреть на ситуацию с другой стороны, выйти за рамки, абстрагироваться от общепринятых правил и методик.
Вторая — многие идеи оказывались не озвучены по ряду причин, и не все мнения участников команд были высказаны в процессе работы. Мы теряли важный ресурс!
Наблюдения за работой команд и рабочих групп, анализ их работы показал нам, что часто проблемы возникали из-за того, что команда не знает принципов эффективного взаимодействия при проведении рабочих встреч, мозговых штурмов.
Часто возникали ситуации, в которых участники “проваливались в критику” идей и долгие споры в отношении тех или иных вопросов. И как результат — потеря времени, потеря интереса к происходящему, отсутствие желаемого результата.
После этого мы начали искать инструменты и методы, которые нам позволят улучшить ситуацию. Нам на помощь пришла фасилитация — организация группового взаимодействия для достижения поставленных целей. Например, это может быть поиск новых идей, установление договоренностей, формирование планов и т.п. Предполагалось, что методики фасилитации должны были обеспечить нам эффективность и целостность групповой работы. Нам было важно достичь максимального вовлечения людей в работу без принуждения.
Проведя первые встречи с применением данной методики, мы стали понимать, что результаты улучшились. Многочасовые совещания и проектные встречи стали уходить в прошлое.
Фасилитационные сессии позволили нам раскрыть потенциал каждого участника, вытащить на поверхность самые смелые идеи, а также создать комфортные условия для проведения креативных встреч. Мы сдвинулись с “мертвой точки” на старте. Мы получили идеи!
Светлана Федотова, руководитель направления по обучению и развитию Медиа Группы Украина
На старте мы выделили две эффективные методики работы с креативными группами во время проведения сессий: графическая фасилитация и синектика.
Применив смесь этих методик, мы получили действительно взрывной эффект: простимулировали инициативность в командах, позволили участникам выйти за рамки обыденности в решениях, помогли найти креативные, прорывные решения. Позволили конструктивно подойти командам к их воплощению.
Резюмируя работу наших команд, сформулировали
5 заповедей эффективной фасилитации
1. Понимание целей и задач встречи. От этого будет зависеть формат, который вы заложите в основу мероприятия.
2. Детально проработанный фокусирующий вопрос на встречу. Важно проговорить и согласовать это с заказчиком фасилитации. От этого будут зависеть направление мыслей участников и конечный результат.
3. Нейтральность фасилитатора по отношению к контексту встречи. Доверяйте мудрости группы.
4. Вовлечение участников в активное обсуждение. Задавайте правильные фокусирующие вопросы.
5. Структурирование и резюмирование идей участников. Помогайте группе договориться и принять эффективные бизнес-решения.
Успешная фасилитация — это совместная работа как участников, обсуждающих действительно важные для них вопросы, так и фасилитатора, подбирающего темп и уровень, на котором должна находиться группа, и использующего тщательно подобранные инструменты.
Какие бизнес-задачи можно решать фасилитацией?
Фасилитация — это инструмент, которым можно пользоваться при проведении рабочих встреч, сессий стратегического планирования, креативных бордов и т.п.
Кроме раскрытия творческого потенциала участников, техники фасилитации позволяют:
– анализировать и оптимизировать бизнес-процессы;
– создавать общее понимание. Когда все участники одинаково понимают какая цель, какие сроки, ресурсы и какие правила игры;
– разрабатывать стратегию, проектные планы;
– объединять сотрудников для быстрого решения актуальной бизнес-задачи;
– мотивировать персонал на достижение нужных результатов.
Часто мне задают вопрос “Кому я рекомендую использовать это подход”?
Фасилитация может быть применима в любом бизнесе и в разных проектных группах.
Не зря ее часто называют техникой управления командным разумом. Это незаменимый инструмент для вовлечения участников в анализ препятствий и проблем, выработку командных решений, например, по улучшению рабочих процессов или взаимодействию.
Я рекомендую использовать этот подход как HR-ам, так и менеджерам для:
Убеждена, что, используя данные методики и правила в работе ваших команд, можно выйти на новые горизонты и достигнуть новых высот.
Для решения каких задач чаще всего используют фасилитацию
Сразу оговоримся: фасилитация подойдет не всем. Если в вашей компании авторитарная культура управления, строгая командная иерархия, а все решения спускаются сверху и не особенно обсуждаются, то фасилитация не для вас.
Если же у вас здоровые отношения внутри команды (или команд), то методы фасилитации помогут сделать командную работу еще лучше, быстрее, эффективнее и продуктивнее. А всем ее членам — чувствовать себя нужными и важными сотрудниками, вклад которых в общее дело по-настоящему ценен.
Представьте типичное совещание в компании. Вы собрались в переговорной обсудить важный вопрос и сообща принять решение. Час обсуждали, говорили, спорили — но в результате ни к чему не пришли.
Или онлайн-встреча в Zoom, когда компания работает на удаленке. Задача: сгенерировать новые идеи по обновлению продукта. Руководитель просит всех высказаться, а отвечает всего несколько активных человек, пока другие «отсиживаются в тени».
Еще пример — отчет о реализованном проекте. Традиционно его представляет один сотрудник, который подготовил презентацию. Он рассказывает о результатах, иногда читает со слайдов, остальные слушают и украдкой сидят в телефонах, чтобы другие не заметили их степень «вовлеченности».
Но разве так мы себе представляем продуктивные встречи и командную работу?
Фасилитационная встреча — это организованная и структурированная встреча, где ее ведущий (фасилитатор) проводит группу через серию заранее подготовленных шагов, с помощью которых участники обязательно достигают результата, созданного, понятого, принятого каждым из них.
(М. Вилкинсон, мировой эксперт по фасилитации, автор книг)
Цель фасилитации — помочь группе прийти к результату, опираясь на собственный опыт участников.
Роль фасилитатора — помочь каждому участнику думать наилучшим образом. Для этого фасилитатор побуждает их к полноценному участию, способствует взаимопониманию и культивирует чувство общей ответственности. На эту роль выбирают человека, который:
Практика показывает, что под эти критерии отлично подходит HR-менеджер. Часто именно к нему руководители компании обращаются с просьбой улучшить командное взаимодействие, повысить вовлеченность и лояльность сотрудников.
HR-менеджеры, кроме функции управления персоналом, еще и взаимодействуют с другими функциями и отделами компании, находясь на пересечении смысловых и коммуникационных путей. Фасилитация помогает выстраивать эти коммуникации быстрее, четче, результативнее и с бОльшим вовлечением сотрудников.
Владеющий инструментами фасилитации HR-менеджер может выполнять свою роль быстрее и лучше, и это повышает его стоимость на рынке труда. Если посмотреть на тенденции, то мы видим, что будущее — за управленческими командами. Сила бизнеса — в групповом принятии решений, командной работе, а фасилитация позволяет это эффективно реализовать. Начать можно с внедрения элементов фасилитации в компании, которые легко встроить в повседневные HR-задачи.
Раньше в компании по итогам ежегодного исследования вовлеченности собирались руководители и сами решали, что делать с результатами. Когда же внедрили фасилитацию, то провели сессию с инициативной группой сотрудников, обсуждая, как результаты исследования вовлеченности можно использовать для улучшения жизни в офисе.
Сначала провели большую общую сессию по сбору идей. Затем сформировалась инициативная группа, которая реализовывала выбранные идеи. С ними уже проводили короткие сессии, где договаривались, как реализовывать мини-проекты и представлять результаты. По итогам исследования следующего года стало видно, что жизнь в офисе улучшилась по всем параметрам.
Тем, что люди охотнее реализуют свои идеи, чем чужие, директивно спущенные кем-то сверху. Это уже воспринимается не как «обязаловка от руководства», а как то, что ты сам придумал и действительно хочешь видеть в компании.
И второй момент: фасилитация помогает собрать идеи с большого количества человек. Если все начнут высказываться по одному и бессистемно, то обсуждение будет долгим и рискует скатиться в балаган и хаос. Фасилитатор же знает механизмы сбора идей и мнений в большом коллективе и может синхронизировать всех участников.
В фасилитации есть методы, которые пробуждают в людях креативность. В Dell EMC на глобальном уровне проводился конкурс технологических инноваций: нужно было предложить свои решения по определенным заданиям.
А в локальном офисе организовывали сессии-брейнштормы, которые помогали коллегам «думать друг о друга» и предлагать идеи. Задачей было повысить количество предложений на технологический конкурс и увеличить число участников в их генерации. Через групповую работу удалось найти идеи даже тем, у кого изначально их не было, и кто не знал, с какой стороны подойти к решению заданий конкурса.
Дано: торговая компания.
Конфликтная ситуация: сотрудники бухгалтерии и отдела продаж по-разному видят процесс предоставления первичных документов (договор, акт, счет) в срок и в полном объеме. Менеджеры считают, что их задача — продажи и прибыль компании, а бумаги второстепенны. Сбор документов отвлекает их от процесса продаж, что может сказаться на невыполнении планов.
Бухгалтер считает, что важно правильно оформить и подписать все документы, потому что без них клиент может в любой момент вернуть деньги, а компания понесет убытки и получит штрафы.
В такой ситуации каждый по-своему прав. Как ее разрешить?
Нужно создать условия, в которых участники услышат аргументы друг друга, сформируют возможные варианты решения, устраивающие обоих. Важно, чтобы участники не перешли на взаимные обвинения, а после встречи ушли с пониманием, что они находятся на одной стороне — обеспечения финансового благополучия и безопасности компании, а не на противоположных.
Фасилитация в бизнесе и обществе
Как помогать группе прийти к лучшему результату
Предпосылки в бизнесе
В последнее время, в контексте лидерства и управления организацией, все чаще встречается аббревиатура VUCA, которая расшифровывается как Нестабильность, Неопределенность, Сложность и Неоднозначность (от англ. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Ситуации в бизнесе часто содержат все четыре аспекта этого военного термина. Такая среда требует быстрой реакции на события, децентрализации принятия решений и максимального включения людей — как в выработку видения, так и в его реализацию.
Чтобы превращать вызовы компании в ее выгоды, необходимы полнота информации, разнообразие группы, творческое мышление, высокая вовлеченность и использование конструктивного конфликта, который неизбежно будет возникать в таких условиях.
Здесь на помощь приходит фасилитация с целым арсеналом подходов, инструментов и навыков фасилитатора по проведению стратегических сессий и оперативных встреч, мозговых штурмов и процессуальной работы.
Социальные предпосылки
Слово «фасилитация» в английском языке встречается преимущественно в психологическом контексте, как производное от глагола facilitate — облегчать, помогать, способствовать.
Психологический словарь (Под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. — 2-е изд., испр. и доп.) разъясняет это понятие так:
Повышение скорости или продуктивности деятельности индивида вследствие актуализации в его сознании образа другого человека, выступающего в качестве соперника или наблюдателя за действиями данного индивида.
В 1965 году американский журнал Science опубликовал статью Роберта Зайонца «Социальная фасилитация», которая положила начало новому направлению социально-психологических исследований.
Исследования показали, что присутствие наблюдателя заметно влияет на осуществление человеком практически любой деятельности. Причем влияние может быть как положительным, так и отрицательным. Последний феномен получил название социальной ингибиции или подавления. В дальнейшем эти исследования послужили основой для возникновения процесса Групповой фасилитации.
Возникновение метода
Фасилитация — процесс и группа навыков, которые позволяют эффективно провести обсуждение сложной проблемы или ситуации. Она помогает группе облегчить внутреннее взаимодействие, чтобы выполнить задачи, решить проблемы или достичь согласия.
Процесс фасилитации повышает эффективность групповой работы, вовлеченность и заинтересованность участников, помогает раскрыть их творческий потенциал и приготовиться реализовать принятые решения. Такой процесс стимулирует участников к более продуктивной мыслительной работе, чем тренинг, семинар или другие формы обучения.
Фасилитацию можно рассматривать еще и как метод обучения, при котором тренер-фасилитатор занимает равную позицию с членами команды, помогает им самостоятельно находить ответы на вопросы и осваивать навыки. Успешная фасилитация включает предварительную подготовку, планирование и реализацию.
Цель фасилитации
Основная цель — ответить на запросы бизнеса: собрать информацию, проанализировать проблемы, генерировать идеи, уточнить задачи, найти решения, договориться и сделать выбор, спланировать действия.
Продукты фасилитации — это решения, которые группа фиксирует на бумаге, в цифровой форме или на фотографиях. Следствием фасилитации должны стать изменения в организации или команде.
Роль фасилитатора
Фасилитатор — специалист, который отвечает за качество процесса, не заинтересован в итогах обсуждения, не представляет интересы ни одной из присутствующих сторон и не участвует в дебатах.
Его цель — поддерживать группу в выполнении стоящих перед ней задач, привести ее к общему пониманию вопросов, выводов и решений.
Это ведущий серии встреч, который организует, направляет, стимулирует и оптимизирует процесс поиска информации, ее обработки и принятия решений на ее основе, согласно задаче, поставленной перед группой. В этом процессе фасилитатор фильтрует свои стереотипы восприятия, не излагает свой взгляд на проблему, не предлагает свои варианты решений или способы действий. Он предоставляет средства, с помощью которых группа самостоятельно выполняет свои задачи.
Самостоятельный поиск информации и решений мотивирует, обеспечивает более эффективное усвоение и анализ информации, ускоряет процесс принятия решений. А если это обучающий процесс, способствует более эффективному освоению и закреплению приобретенных знаний и навыков. Именно поэтому роль фасилитатора ограничена по влиянию на результаты группы.
Границы роли
Примеры навыков
Как и любому другому профессионалу, фасилитатору требуются определенные навыки и тип поведения, средства и методы для организации своей работы:
Примеры фокусов
Фасилитатор повышает групповую эффективность, следя за тем, как члены группы:
Примеры позиций
В ходе дискуссий фасилитатор может занимать более или менее активную позицию. Его активное участие может проявляться так:
ФАСИЛИТАЦИЯ НА ПРИМЕРАХ
Открытое пространство
Методика групповой работы «Открытое пространство» (Open Space), разработана Харрисоном Оуэном. Она применяется, когда большая группа людей одновременно должна ответить на множество частных вопросов по одной теме или найти решения нескольких частных проблем в рамках одной более широкой проблемы. Эта технология будет особенно эффективна, если процесс пройдет в свободной атмосфере творчества.
Применение методики «Открытое пространство» при внедрении изменений требует, чтобы все присутствующие сидели за круглым столом. Фасилитатор разъясняет участникам суть методики. На этом, как правило, и заканчивается его участие, поскольку процесс быстро самоорганизуется и развивается в очерченном направлении.
На следующем этапе участники озвучивают вопросы или проблемы, которые они хотели бы обсудить в рамках выбранной темы, кратко презентуют коллегам свои предложения, отмечая на доске или флипчарте ключевые слова, отражающие суть озвученного вопроса.
Ключевые слова записываются с указанием времени и даты — таким образом, человек, предлагающий вопрос для обсуждения в группе, сообщает всем о том, когда он готов приступить к его обсуждению. Когда все желающие предложат темы для обсуждения и зафиксируют информацию на флипчарте, присутствующие записывают свои имена напротив тех вопросов, в обсуждении которых они хотели бы принять участие.
После этих необходимых «формальностей» стартует первый так называемый самоорганизованный семинар: первый участник, предложивший тему для всеобщего обсуждения, встает у доски и призывает начать дискуссию, а присутствующие распределяются по дискуссионным группам. Здесь можно использовать «Закон двух ног»: если мы чувствуем, что не получаем пользы сами или не приносим пользу группе, мы свободно покидаем обсуждение и присоединяемся к коллегам из другой группы, чтобы обсудить более актуальную для нас тему.
Когда отведенное время истекает, инициаторы обсуждения отражают в письменной форме найденные ответы и решения. Документ вывешивается на доске или флипчарте, чтобы все могли с ним ознакомиться. Преимущество технологии «Открытое пространство» состоит в том, что за короткое время можно собрать большое количество мнений по интересующей теме. Одновременно у команды возникает ощущение общности и сопричастности процессу.
Поиск будущего или Форсайт
Эта методика работы в большой группе была разработана Марвином Вайсбордом. Она используется, когда при участии значительного числа людей необходимо получить картину будущего, сценарии развития ситуации на основе уже имеющегося опыта и прошлых прецедентов. Такая схема проведения мероприятий положена в основу гражданских собраний в коммунах Германии, и часто применяется как инструмент организованной и продуктивной работы.
Не менее эффективно эта методика может быть использована в компаниях. «Поиск будущего» или «Форсайт» обладает важной особенностью — она позволяет объединить разнородные подгруппы для выработки единого решения, например, сотрудников, клиентов и поставщиков. Их совместное участие позитивно скажется на качестве принятых решений, поскольку позволит найти точки соприкосновения интересов каждой стороны в стратегии, целях и перспективах предприятия.
Обычно мероприятие длится два–три дня и проводится в шесть шагов:
Преимущество этой методики групповой работы — возможность собрать различные, даже полярные, точки зрения и «создать» будущее в настоящем. Видение, созданное таким образом, основывается на достижениях прошлого, которые можно и нужно использовать в будущем. Это помогает участникам воспринимать мечту «без отрыва от реальности» и верить в свои силы.
Мировое кафе
Методика групповой работы «Мировое кафе» (World Cafe) — подход к внедрению изменений — разработана Хуанитой Браун и Дэвидом Айзексом. Открытая по характеру методика предлагает участникам высокую степень свободы, объединяет людей в команды и высвобождает их творческий потенциал.
«Мировое кафе» отлично подходит, когда большому числу участников необходимо обменяться знаниями и опытом по выбранной теме и собрать максимум информации, впечатлений, мнений и оценок. Результатом такой схемы станет общая «картина мира», полученная за короткое время — отражение ситуации в умах присутствующих и срез общего мнения по теме.
Работа по такой методике организуется чаще всего на два–три часа и даже внешне отличается от других технологий групповой работы. В помещении («Кафе») стоят столики, покрытые большими листами бумаги, на которых можно писать, рисовать, делать пометки, чертить и любым другим способом фиксировать информацию. За каждым столиком постоянно сидит модератор («Хозяин»), остальные участники свободно перемещаются между ними, когда объявляется новый круг обсуждения.
Заслуживающая внимания информация, идеи по решению проблем и мнения фиксируются модератором в обязательном порядке. По окончании очередного тура обсуждения лист бумаги с пометками прикрепляется у стола, а модератор сводит прошедшую дискуссию и ее результаты в мини-презентацию.
Каждый модератор информирует подошедших к его столу участников о наработках, полученных от предыдущих «гостей Кафе». После этого вновь прибывшие «гости» озвучивают свои идеи и предложения по проблеме, делая вклад в общее обсуждение. Эта методика помогает генерировать большое количество идей, тут же подвергать их сомнению, и либо опровергать, либо принимать для дальнейшей работы.
Таким образом, в одном месте концентрируется значительный объем знаний и мнений участников по выбранной теме. Кроме того, процесс обсуждения в «Мировом кафе» создает условия для одновременного взаимного интенсивного обучения участников — своего рода трансфер знаний, представляющий «побочный эффект» групповой работы.
Участники такого мероприятия должны быть достаточно дисциплинированными, чтобы равномерно распределить время между посещениями разных столов. Поэтому фасилитатор всей встречи должен четко следить за временем и помогать присутствующим вовремя перемещаться от стола к столу. Концентрированная, насыщенная дискуссия — желаемый продукт для организаторов «Мирового кафе», а это значит, что фасилитатору придется потрудиться, чтобы оторвать участников от общения.
Другой важной задачей фасилитатора здесь станет организация заключительной части — представления результатов встречи для всех столов. При большом числе участников будет трудно собрать и должным образом обработать все наработки. Поэтому к выбору модераторов, их организаторским и фасилитационным навыкам должны предъявляться высокие требования.
Признательное исследование
Эту методику (Appreciative Inquiry) в середине 90-х годов прошлого века разработали Дэвид Куперрайдер и Дайана Уитни. Ее название переводится буквально как «благодарное исследование», а наиболее точно по смыслу — как «исследование с целью правильно понять ценность». Ее суть — быстрое и позитивное моделирование будущего.
В основе методики лежит «Правило четырех D», а работа в группе проходит в четыре этапа:
D iscovery (Открытие):
Раскрытие позитивной сути проблемы.
Что ранее у нас получалось особенно хорошо? Где и как мы достигли успеха? На что опирался этот успех?
D ream (Мечта): Визуализация перспектив и максимальное раскрытие их потенциала: Что бóльшего возможно на этой основе? Какова наша самая смелая мечта о себе?
D esign (Замысел): Создание проекта реалистичной картины: Что из этого мы хотим воплотить в жизнь? Какое будущее для себя мы выбираем?
D estiny (Предназначение): Определение вовлеченных в процесс людей и шагов к будущему: Кто что делает? Какие шаги, в какие сроки? О чем еще полезно договориться?
Огромным преимуществом этой методики является то, что картина будущего строится на факторах достижения успеха, определенных участниками, при этом параллельно устраняются возможные причины неудачи. Разумеется, необходимо обращать внимание на то, чтобы от ощущения легкости достижения успеха у присутствующих не началась эйфория.
Фасилитатор помогает участникам быть реалистами, задавая больше вопросов в третьей и четвертой частях встречи. Идеальное представление о будущем — о проекте изменений, должно подвергаться сомнению, чтобы команда выработала реалистичное и четкое видение того, к чему должна привести их реализация.
Больше информации о методе Признательного исследования вы можете получить из этих статей: