красный флаг на столе сотрудника показывает окружающим что
Thechief
Джим Коллинз, американский бизнес-консультант и писатель, автор трудов в области управления, книга которого «От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» была переведена на 35 языков, – о том, как правильно использовать имеющуюся информацию.
Мы живем в век информации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией, имеет преимущество.
Однако если вы посмотрите на хронику взлетов и падений, то не найдете компаний, пострадавших из-за нехватки информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь. Один из действенных способов добиться этого – метод «красных флажков». Позвольте для иллюстрации привести пример из личной
жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стэнфорда курс «Кейс-метод», я выдал студентам МВА ярко-красные листы бумаги 24×45 см2 и следующие инструкции: «Это ваш «красный флажок» на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию и дам вам слово. Нет никаких ограничений ни на то, когда, ни на то, как поднимать «красный флажок», это целиком ваше решение. Вы можете воспользоваться этим, чтобы поделиться наблюдением, не согласиться с преподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать предложение и так далее. Но «флажок» может быть использован только один раз в квартал. Передавать «красный флажок» другому студенту нельзя».
С этими «флажками» я никогда не знал, что может произойти в аудитории на следующий день. Однажды один студент поднял «красный флажок», чтобы сказать: «Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу творческую мысль. Дайте нам подумать самим». «Красный флажок» поставил меня перед неприятным фактом – моя манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос студентов в конце семестра подтвердил это. «Красный флажок» в тот момент, на виду у всей группы, превратил критику моих лекций в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.
Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием «недоплата». «Недоплата» дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенности
продуктом или услугой. «Недоплата» – это не система возврата товара. Клиенту не надо возвращать товар, ему также не надо спрашивать разрешения Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму. Когда я спросил Вулперта, зачем он придумал «недоплату», он сказал: «Вы можете многое узнать, опрашивая потребителей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С «недоплатой» нельзя игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его. «Недоплата» – это система предварительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задолго до того, как возникает угроза потери клиента».
Метод «красных флажков» может оказаться полезным инструментом превращения просто информации в информацию, которую нельзя игнорировать. Таким образом, вы создадите климат, в котором правда будет услышана.
Установите «СВЕТОФОРЫ» тайм-менеджмента в компании
Автор: Глеб Архангельский
1. Глеб, вы вписали в историю российского бизнеса яркую страницу своим акцентом на теме тайм-менеджмента в бизнесе. Оглянитесь назад — когда все начиналось — что изменилось в ваших подходах?
ТМ-идея сначала родилась из личной потребности, из желания более продуктивно организовать свою деятельность. Это случилось еще на втором курсе вуза, я уже устроился на свою первую наемную работу в банке, мне катастрофически не хватало времени, и я искал технологии, которые помогли бы мне время организовать. Вскоре стало понятно, что эти технологии полезны и моим коллегам. Потом я ушел в свободное плавание, создал свою консалтинговую компанию.
Постепенно идея личного тайм-менеджмента развилась и трансформировалась в коллективного ТМ. Если одной фразой обобщить работу прошедших 15 лет, с момента первых публикаций и выступлений в 2000-2001 годах, получится так: «От личного тайм-менеджмента – к коллективному и корпоративному». Об этом моя кандидатская диссертация «Тайм-менеджмент в системе управления организацией», об этом книга «Корпоративный тайм-менеджмент». В целом это главное отличие нашей школы тайм-менеджмента от классических западных подходов – Стивена Кови, Дэвида Аллена, Лотара Зайверта и т. д.
Главной задачей на ближайшие 15 лет мы видим следующий логический шаг: «От личного и корпоративного тайм-менеджмента – к общественному и государственному», то есть к постановке и решению задач в области разумного управления временем в общественных и государственных процессах и отношениях. Ведь даже небольшое улучшение и упрощение государственных процедур – это миллионы человеко-часов сбереженного времени. Об этом наша новая книга, вышедшая совсем недавно – «Госслужба на 100%: как все устроено», в которой описаны положительные практики улучшения госпроцедур.
2. А как изменился бизнес за эти годы? Использует ли он ваши советы?
Было время, когда к классическому тайм-менеджменту отечественные бизнесмены предъявляли множество претензий. Одна из них – «эта система сама по себе съедает много времени, глушит творческое начало в человеке». Однако постепенно эти предубеждения исчезли. Теперь тайм-менеджмент – это уже не экзотика, а обязательный инструмент в системе управления эффективной развивающейся компании
. 3. Помним ваше фото на обложке журнала УП лет 10 назад. Как вы лично изменились с тех пор?
Сфера моей деятельности давно вышла за пределы бизнеса, сейчас я активно занимаюсь общественными задачами, и эта работа приносит мне огромное удовольствие. Я говорю о работе в составе президиума «ОПОРЫ РОССИИ» — крупнейшей российской предпринимательской организации. Общественная деятельность требует применения всех управленческих навыков, наработанных в бизнесе, но, кроме того, нужно уметь убеждать людей, которые работают не за зарплату, которые тебе не подчинены. К тому же в общественной работе приходится иметь дело с более масштабными и сложными процессами, чем в бизнесе, поэтому нужно больше личных компетенций, энергии, убежденности в важности и нужности того, что делаешь.
В «ОПОРЕ» мы развиваем и продвигаем не только тайм-менеджерскую тематику, но также стартовали инвестиционный трек и начали большую работу по обучению предпринимателей и региональных администраций технологиям привлечения инвестиций.
Еще одно направление работы – бесценный опыт в качестве руководителя рабочей группы Агентства стратегических инициатив по оптимизации процедур регистрации предприятий. В 2015 году мы завершили основную часть трехлетней законотворческой работы по дорожной карте «Регистрация предприятий».
И еще об изменениях за эти десять лет — у меня за это время появилось двое детей, поэтому пришлось активно осваивать семейный и детский тайм-менеджмент. Кстати, гордимся тем, что именно в нашей школе тайм-менеджмента появились прекрасные книги Марианны Лукашенко «Тайм-менеджмент старшеклассника: книга продвинутых родителей» и «Как Федя Забывакин учился временем управлять», дающие родителям и детям отличные рецепты семейного и детского тайм-менеджмента.
4. Ваши книги ( тоже с фото ) были очень прорывными и запоминающимися в те годы. А какие формы продвижения ваших идей вы используете сейчас?
Книги по-прежнему важны, как я уже говорил, совсем недавно у нас вышла новая книга «Госслужба на 100%». Это первая в России книга в популярном жанре о том, как устроено, работает и реформируется российское государство. Тайм-менеджерская классика также не устаревает – в 2015 году исполнилось 10 лет с даты выхода книги «Тайм-драйв», которая была переиздана в 22-й (!) раз.
И наша особенная гордость — книга была издана в Китае крупнейшим государственным издательством People’s China Publishing House. Насколько нам известно, это первая книга российского эксперта по менеджменту, изданная в Китае.
5. Приведите примеры сегодняшних фирм, целенаправленно применяющих тайм-менеджмент?
7. Ваши советы читателям УП (руководителям компаний) в оптимизации их работы?
То же самое касается и электронной почты — достаточно проверять ее раз в 1-2 часа, а не ежеминутно. Отключите уведомления от соцсетей, с ними вполне достаточно работать 1-2 раза в день (если вы не SMM-менеджер, конечно). Почаще, если возможно, устраивайте себе интернет-шаббаты — полный отказ от Интернета, желательно где-нибудь на лоне природы. Это дает потрясающий эффект.
Красный сигнал (красный флаг, красная папка на столе и т. п.) – вас категорически запрещено трогать, вам нужно сосредоточиться, у вас время звонков клиентам и т. д.
Желтый сигнал – к вам можно обращаться только с вопросами высочайшей важности, не терпящими отлагательства.
Зеленый сигнал – вы готовы к общению.
Таким образом вы вместе с коллегами поможете друг другу найти время для работы в рамках рабочего дня – а не вечером или в субботу, как, к сожалению, зачастую происходит…
9. А советы продажникам?
Совет из области ТМ, который значительно упрощает жизнь продавцам и вот уже много лет успешно применяется в нашей компании — обязательно используйте онлайн-ресурсы! Работа продавца – это не только звонки, но и бесконечные встречи с потенциальными клиентами. Все эти встречи – это десятки, а иногда и сотни человеко-часов драгоценного времени ваших сотрудников, в том числе высшего звена; при работе с другими городами — командировочные расходы. И, что самое печальное, на каждый час времени, проведенный у клиента, еще как минимум один-два часа, а то и больше, тратится на дорогу по городу.
Попробуйте во время первых встреч с клиентом договориться, что некоторые из следующих встреч будут проводиться по скайпу. Так вы сэкономите время себе, да и клиенту облегчите жизнь: если у него есть ноутбук, он может общаться с вами из любого места, а не только из своего офиса. Конечно, ключевые встречи все равно придется проводить в классическом формате, но даже если хотя бы часть процесса коммуникации будет переведена в онлайн, это большое подспорье.
10. Типичные ошибки молодых сотрудников. Можно ли их переобучить?
Важны не столько личные ошибки нового сотрудника, сколько наличие в компании единых правил относительно тайм-менеджмента. Если тайм-менеджмент в компании действительно работает не только на словах, но и на деле, если выработаны единые корпоративные ТМ-стандарты, то сотруднику будет легче адаптироваться и включиться в общий поток. Мы обычно выделяем несколько таких стандартов:
Стандарт коммуникаций – электронной переписки, телефонных звонков и т. п.
Стандарт постановки и исполнения задач
Стандарт подготовки и проведения совещаний
Стандарт планирования рабочего времени.
12. Наши типичные ошибки в планировании и работе со временем?
Если люди пытаются жить правильно сразу во всех отношениях, появляются проблемы. Искусство эффективного управления задачами состоит в том, чтобы не пытаться решать все проблемы одновременно, а концентрироваться на одной, имея в виду несколько и забыв обо всех прочих. Но для этого нужно создать систему, позволяющую видеть все задачи и оперативно расставлять и изменять приоритеты.
Еще одна ошибка – не формализовать цели. Есть понимание чего мы хотим, куда рвемся. Но четко прописанной, понятной, донесенной до людей цели часто нет.
Важно, что тайм-менеджмент нужно практиковать «без фанатизма», но регулярно. Это как спортзал – нет смысла узаниматься до полусмерти, а потом забросить на месяц. Нужно заниматься понемногу, но каждый день. Когда человек приобретает базовые навыки тайм-менеджмента и практикует ТМ-инструменты пусть понемножку, но постоянно, тогда появляется результат.
13. Команда и время? Ваши советы.
Командный тайм-менеджмент – это отдельная дисциплина, которая лежит на пересечении личного тайм-менеджмента и общего менеджмента. Здесь рассматриваются вопросы взаимосвязи систем личного тайм-менеджмента работников, не находящихся в отношении подчиненности. Т. е. командный тайм-менеджмент отличается от корпоративного меньшей возможностью применения инструментов принуждения. Нужно договариваться, вырабатывать правила уважения к времени друг друга.
14. Тренинги по тайм-менеджменту — кому они не нужны? Тому, кто не хочет развиваться и полностью всем доволен. Ведь тайм-менеджмент – инструмент для тех, кто хочет большего, хочет в рамках отведенного нам краткого времени жизни достигнуть более высоких результатов.
15. Как закреплять навыки таких тренингов потом?
16. Как отбирать кандидатов уже с навыками хорошего управления временем?
Мы используем предельно простой прием: конкурсный отбор на вакансию начинается строго вовремя, двери закрываются, опоздавших не пускают. Таким образом люди, имеющие проблемы с пунктуальностью, автоматически отсеиваются.
17. Смена компании, должности и навыки, знания тайм-менеджмента — легко ли их адаптировать в новой фирме, в новой профессии?
Тайм-менеджмент универсален, хотя, конечно, у каждой профессии есть особенности, например, на госслужбе одна специфика тайм-менеджмента, в бизнесе – другая. Но общий принцип остается единым: начни с определения своих ценностей и целей, и затем выстрой свое расписание и задачи так, чтобы эти цели достигались. Ведь тайм-менеджмент в нашем определении – «технология, которая помогает невосполнимое время нашей жизни использовать в соответствии с нашими целями и ценностями». А какой для этого применять ежедневник, программный продукт или протокол совещания – вопрос вторичный.
Правило «Красного флага»
Правило «Красного флага» — необходимый инструмент проектного менеджмента
Давайте представим ситуацию: инженер занимается сложной технической задачей на протяжение некоторого времени и ему не удаётся самостоятельно найти её решение. Он проводит над задачей час, второй… Так проходит целый день, а решения всё нет. На следующем стендапе он сообщает команде, что должен был завершить задачу за 10 часов, но потратил уже 7 часов и никакого результата не достиг. Коллега из команды отвечает ему: «А ты пробовал такое решение?» И у инженера происходит озарение. Действительно! Теперь задача будет решена. Вот только на неё по-прежнему необходимо 10 часов, а осталось только 3 часа из заявленных изначально. По итогу эстимация будет превышена на 7 часов.
Представили? А теперь давайте попробуем предположить, что нужно было сделать инженеру, чтобы такой ситуации избежать. Логично, что он должен был сразу же обратиться к коллеге. Однако это не всегда возможно, ведь тогда в команде все начнут слишком часто отвлекать друг друга. Ещё один возможный вариант — работать над задачей сверхурочно, однако такая практика быстро приведёт к выгоранию инженера.
В JazzTeam решение для такой важной проблемы закреплено на уровне культуры. С самого начала работы компании был принят стандарт о прозрачности и честности в отношениях как с заказчиком, так и внутри команды. Мы не замалчиваем проблемы, грамотно и своевременно обрабатываем риски. Не создаём видимость идеальной эффективности, а честно рассказываем о возникающих на проекте ситуациях и готовы признать ошибки. Благодаря такому подходу мы никогда не преподносим заказчику неприятных сюрпризов: он всегда в курсе о ситуации на проекте.
Наша концепция управления предполагает, что менеджер — друг для команды, к нему всегда можно обратиться за помощью. Однако мы помним, что у каждого участника команды, в том числе у менеджера, есть свои задачи и приоритеты. Чтобы регламентировать стратегию реагирования на возникающие в процессе работы над задачей сложности, мы ввели специальное правило «Красного флага», о котором подробно расскажем в этой статье.
Обусловленность использования правила «Красного флага» в нашей компании
В компании JazzTeam на ценностном уровне установлена культура декомпозирования и эстимирования задач. Такой подход обусловлен нашими стандартами в управлении проектами: стремлением к эффективному сотрудничеству и оказанию сервиса высокого уровня. Чаще всего мы работаем по контракту Time&Material. Данный вид сотрудничества обычно не предусматривает изначальной оценки всех работ. Иногда в первые итерации может отсутствовать даже список задач, которые необходимо реализовать. Несмотря на это, наши менеджеры готовы взять на себя постановку задач и по запросу заказчика составить их предварительную оценку. Когда список задач составлен, мы декомпозируем и эстимируем каждую задачу проектного плана. В дальнейшем внимательно отслеживаем бюджет и заранее сообщаем заказчику о рисках отклонения от эстимации, предлагаем варианты решения возникшей проблемы. Мы стремимся завершить работы точно в заявленные сроки. Благодаря применению эффективных подходов к управлению проектами и сильному менеджменту отклонение фактически затраченного времени от изначальной эстимации для T&M проектов в нашей компании не превышает 20%.
Для чёткого соблюдения сроков эстимации очень важна ответственность каждого участника проекта. Специалист должен реалистично видеть актуальный статус порученных ему задач и нести ответственность за их успешное и своевременное завершение. Если в процессе работы у сотрудника возникают сложности и появляется риск выйти за рамки заявленной эстимации, он действует по разработанному в компании правилу «Красного флага». Данное правило установлено в JazzTeam на уровне бизнес-процессов и стандартов управления. Каждый сотрудник нашей компании изучает правило «Красного флага» как одну из важных составляющих нашей культуры и всегда чётко следует ему. В том числе, это касается специалистов из подразделений, не связанных непосредственно с разработкой ИТ-продуктов: маркетинга, HR, административного отдела и продаж.
Суть правила «Красного флага»
«Красный флаг» – метафорическое выражение, обозначающее возникновение проблемы, которую необходимо решить во избежание превышения заявленной эстимации. Суть правила заключается в своевременной эскалации на менеджера, отвечающего за прогресс на проекте. Если сотрудник понимает, что не успевает выполнить задачу в заявленную эстимацию, он «бросает красный флаг» — сообщает руководителю о возникших сложностях.
Согласно правилу «Красного флага», о проблеме необходимо сообщить как можно раньше (до наступления дедлайна), чтобы у менеджера было время на необходимые активности: обсуждение ситуации с заказчиком, поиск оптимального решения, перераспределение задач в команде и др. Однако данное правило не подразумевает, что при возникновении проблемы сотрудник сразу же перекладывает ответственность за свою задачу на менеджера. Далее рассмотрим этот вопрос более подробно.
В каких ситуациях применяется «Красный флаг»?
Концепция «Красного флага» в нашей компании применима для любой задачи. Мы заранее обрабатываем даже минимальные риски и не допускаем наступления проблем, негативно отражающихся на проекте. Поэтому для нас очень важна честность и проактивность инженеров в обсуждении статуса задач с менеджером.
Причина для возникновения ситуации, в которой необходимо использовать правило «Красного флага», может крыться не только в недостаточной квалификации сотрудника. Возможно, задача отличается особой сложностью и нетривиальностью или изначально была проэстимирована неверно. В любом случае обратившийся к менеджеру сотрудник никогда не ставится в позицию виновника возникшей ситуации. Наоборот, мы приветствуем осознанность и честность. Вместо того чтобы избегать сложных задач или работать над ними сверхурочно, наши инженеры начинают работу с декомпозиции задач: разбиения на подзадачи длительностью 1-2 часа. Этот процесс позволяет специалистам научиться качественно оценивать задачи и постепенно продвигаться по ним.
В процессе решения задач сотрудники компании JazzTeam вовремя обращаются за помощью к коллегам или руководителю при возникновении сложностей, тем самым удаётся избежать необходимости в переработках из-за невыполненной в течение рабочего дня задачи. Если инженер заранее сигнализирует о проблеме, менеджер становится с ним на одну сторону и разделяет ответственность, помогает преодолеть возникшую сложность.
Какие действия необходимо предпринять до обращения к «Красному флагу»?
Предположим, специалист провёл над задачей 1/10 часть эстимированного времени без результата. Это ещё не повод для срочного оповещения менеджера. В данной ситуации у сотрудника есть альтернативные варианты последующих действий. Если это неопытный специалист, он может обратиться к методичкам компании и проектной документации, самостоятельно изучить дополнительную информацию из доступных источников, попросить помощи у более опытных членов команды. В случае, если над задачей работает инженер уровня Senior или Middle, он всё-таки должен попытаться найти решение: посмотреть на ситуацию с разных сторон, попробовать применить другой подход, посоветоваться с коллегами.
Нет универсальной инструкции, определяющей, когда сотруднику пора обращаться к правилу «Красного флага». Чаще всего, критической точкой является истечение 70% времени от эстимации на задачу без существенного прогресса, но многое зависит от субъективного чутья сотрудника, его опыта, а также контекста ситуации. Например, если задача объёмная, есть смысл эскалировать на менеджера при 50% истраченного времени. Если же задача небольшая и занимает всего 2 часа, необходимо опираться на контекст: в случае, когда результат требуется не срочно, можно в общем порядке обсудить возникший вопрос на ежедневном стендапе команды.
Как правило «Красного флага» улучшает процессы и психологический климат в команде?
Самостоятельная эстимация и ответственность за свои задачи позволяет сотруднику выработать в себе такие качества, как осознанность и реалистичность. Это помогает ему в дальнейшем уверенно добиваться прогресса и спокойно завершать задачи в срок. Умение каждого сотрудника верно оценивать свои задачи положительно влияет на всю команду. Если специалист работает в предлагаемом нашей компанией стиле, грамотно использует декомпозицию и эстимирование, придерживается правила «Красного флага», работа в команде всегда будет идти по плану, без стрессов и конфликтов, необходимости в овертаймах. В случае, если ситуация окажется внештатной и потребует дополнительных ресурсов, заказчик будет предупреждён об этом заранее, что позволит согласовать стратегию реагирования и сохранить с ним хорошие взаимоотношения. Такой подход обеспечивает комфорт и предсказуемость работы для всей команды, позволяет установить здоровый психологический климат и ограждает участников проекта от нервозности.
Выгоды для заказчика
Применение правила «Красного флага» в компании JazzTeam свидетельствует о том, что мы стремимся к установлению доверительных отношений с клиентами и не замалчиваем проблемы. Менеджер проекта открыто обсуждает с заказчиком риски отклонения от эстимации и предлагает варианты реагирования на них. Совместно мы вырабатываем оптимальное решение, которое позволяет выпустить продукт вовремя.
Благодаря использованию правила «Красного флага» в нашей компании невозможны ситуации, когда сотрудник целый день работает над задачей без ощутимого результата. Отводя на исследование по задаче несколько часов в день и постепенно продвигаясь по ней, наши специалисты ежедневно достигают конкретного, демонстрируемого и предсказуемого результата. Мы грамотно распределяем и расходуем ресурсы, тем самым экономим бюджет заказчика.
Как выявить красные флаги у работодателей на собеседовании
Собираетесь на собеседование? Это красные флаги, которые указывают на то, что культура компании, возможно, вам не подойдет.
Вот красные флаги от BusinessInsider, на которые следует обращать внимание на собеседовании.
В то время как американские и европейские работодатели изо всех сил пытаются заполнить открытые вакансии, соискатели прямо сейчас имеют определенную власть над ними.
Необычная тенденция позволяет соискателям работы избирательно подходить к своим работодателям и искать организации, которые соответствуют их политическим взглядам и демонстрируют гибкость.
В исследовании Workplace от Facebook, в котором были опрошены 1330 британских сотрудников, 63% респондентов заявили, что при выборе работодателя они ищут чутких лидеров. 62% респондентов заявили, что хотят работать в компании, которая разделяет их взгляды на такие темы, как культурное разнообразие, инклюзивность и климат.
Собеседование при приеме на работу может стать важным первым знакомством с культурой компании и лучшим шансом узнать, позаботится ли о вас компания.
Фото: Getty Images
Insider побеседовал с тремя профессиональными экспертами о том, на какие тревожные сигналы следует обратить внимание соискателям.
1. Отсутствие подготовки
Вы, вероятно, потратили часы на подготовку к собеседованию, от исследования компании до отработки ответов.
Если работодатель не проявил к вам подобной вежливости, это плохой знак.
Клэр Харви, управляющий директор кадрового агентства Reed, сказала: «Они успевают на ваше собеседование? Они знают ваше резюме? Они роются вокруг и лихорадочно пытаются найти ваше резюме, когда вы входите, или оно у них в руках заранее и они свои подготовили вопросы?».
Харви сказала, что хороший работодатель найдет время поговорить с вами на различные темы во время собеседования.
2. Отсутствие интереса к вам помимо роли сотрудника
Интервьюера, которого волнует только то, сможете ли вы выполнить работу, может не интересовать ваш карьерный рост и перспективы.
Харви сказала: «Большой успех на самом деле связан с культурным соответствием, и он должен быть о том, как вы можете развиваться в этой роли в будущем, а не просто о том, чтобы поставить галочку и заняться этой работой прямо сейчас».
Фото: 20th Century Fox
Реми Оладжойегбе, коуч для руководителей высшего звена и их управленческих команд, сказала, что работодатель действительно должен интересоваться человеком, не имеющим отношения к работе, помимо того, что он видел на листе бумаги или в LinkedIn.
3. Если интервьюер демонстрирует признаки стрессового лидерства
Чтобы определить, поддерживает ли компания своих сотрудников, важно задавать вопросы о балансе между работой и личной жизнью и фиксировать, как они об этом говорят.
Лидеры, которые поощряют баланс между работой и личной жизнью, с большей вероятностью будут гибкими, особенно в таких областях, как работа из дома. Оладжойегбе сказала, что гибкие лидеры также будут более открыты для инноваций.
Она добавляет: «Если у вас есть лидер, который твердо придерживается своего мнения и думает, что на самом деле им нужна команда, которую они могут постоянно видеть в своем поле зрения и контролировать, чтобы понять, остаются ли сотрудники продуктивными, тогда у нас есть проблема».
4. Неспособность открыто говорить о слабых и сильных сторонах
Как соискателю работы, ключевые вопросы, которые следует задать, включают ценности компании и то, как она создает более инклюзивную и гостеприимную культуру.
Оладжойегбе сказала, что лидерам действительно необходимо быть «смелыми» и честными в отношении своих ошибок и слабостей, а также областей, в которых они могли бы прибавить.
Она добавила, что если работодатель может сказать, что «мы здесь не справились блестяще, но мы стремимся добиться большего», то это признак того, что он серьезно и честно относится к улучшениям и заботится о благополучии сотрудников.
Фото: 20th Century Fox
Пытаться утверждать, что компания идеальна, может быть большим красным флагом.
Уильямс сказала: «Если кто-то просто пытается продать вам работу, но не перестает говорить, как она прекрасна, значит, здесь что-то не так».
5. Оскорбительные высказывания о сотрудниках.
Харви сказала, что старшие сотрудники, которые «пренебрежительно относятся к людям, которые там работают», могут в своем время проявить и к вам такое же неуважение.
То, как они обсуждают людей вокруг себя и показывают свое отношение к другим сотрудникам, является важным отражением их будущего отношения к вам.
Подписывайтесь на наш Telegram-канал и получайте актуальную информацию из мира новостей еще быстрее.