На чем строится доверие к мозгу

Как мозг решает, кому верить

На доверии держится весь бизнес мира: без него были бы невозможны никакие сделки. Кроме того, доверие — визитная карточка самых эффективных организаций. Сотрудники компаний, пользующихся доверием, более продуктивны, довольны работой, старательны, менее склонны искать другую работу — и даже болеют реже, чем те, чьим фирмам мало кто доверяет. Если клиенты верят компании, они ­остаются преданными ей и обеспечивают высокие продажи. А самые выгодные сделки заключают переговорщики, умеющие внушать доверие другим.

Несмотря на значимость доверия в деловом мире, нейробиологическая подоплека этого чувства до недавнего времени оставалась неизученной. Но за последние 20 лет ученым удалось разобраться, почему мы доверяем ­незнакомцам, какое поведение руководителей подрывает доверие к ним и как можно использовать выводы нейробиологов, чтобы наладить доверительные отношения в коллективе и увеличить прибыль компании.

БИОЛОГИЯ ДОВЕРИЯ

Человеческий мозг обладает двумя особенностями, которые позволяют нам доверять людям за пределами нашего ближайшего окружения и сотрудничать с ними (ни одно другое животное на это не способно). Первая особенность — это очень развитая кора головного мозга, отвечающая за интуицию, планирование и абстрактное мышление. Определенные участки коры позволяют нам совершать удивительный трюк: ставить себя на место других. Психологи называют это явление моделью психического состояния. По сути это способность рассуждать: «Если бы я был этим человеком, я бы сделал то-то». Она позволяет нам предсказывать действия других людей и согласовывать с ними собственное поведение.

Вторая особенность — способность к эмпатии, или сопереживанию эмоциям других людей. Многочисленные исследования, проведенные в нашей лаборатории и воспроизведенные другими учеными, показали: эмпатия усиливается, когда мозг вырабатывает гормон окситоцин. В лобной доле коры у человека сосредоточено огромное количество окситоциновых рецепторов (больше, чем у всех прочих животных). Таким образом, наша «социальность» предписана нам анатомией. Мы бессознательно впитываем социальную информацию и понимаем мотивы окружающих.

Окситоцин выполняет и другие важные функции. Во-первых, он снижает естественное беспокойство, ­вызываемое присутствием других людей. Во-вторых, он побуждает нас сотрудничать с окружающими и помогать друг другу. Дело в том, что окситоцин также влияет на уровень дофамина — важного вещества в системе вознаграждения мозга. Именно благодаря дофамину нам так приятно сотрудничать и общаться: совместная работа приносит нам удовольствие на биологическом уровне.

Прежде чем мы доверимся постороннему человеку, особенно незнакомцу, мозг оценивает, как тот себя поведет и почему. Иными словами, при совместной деятельности мы всякий раз задействуем и модель психического состояния, и эмпатию. Одновременно другой человек интуитивно применяет те же инструменты по отношению к нам. Таким образом, люди непрерывно вовлечены в двустороннюю игру: «Можно ли тебе доверять?», «Доверяешь ли ты мне?».

На работе эта игра дополняется важным условием — примером, который подают нам руководители. Как социальные животные мы склонны следовать за лидером и подражать ему. Обладая таким влиянием, начальник может легко разрушить доверие между нами, если будет насаждать страх и злоупотреблять властью.

СТРАХ И ТИРАНИЯ

Страх отлично мотивирует в короткие промежутки времени, но не работает в долгосрочной перспективе. Если босс изредка торопит вас, чтобы не сорвать дедлайны, это может заставить вас работать быстрее. Но если вы заранее знаете, что начальство будет вас отчитывать, запугивать и наказывать без повода, то никакие угрозы не повысят вашу продуктивность. В таких условиях сотрудники приобретают выученную беспомощность: не имея возможности контролировать или предсказывать нападки руководства, они привыкают всячески избегать его и выполнять лишь минимальный объем работы, чтобы не привлекать к себе внимания.

Доминантное поведение лидера, в свою очередь, в буквальном смысле травмирует людей, попадающих под прицел. Если руководитель давит на подчиненных и унижает их, это демотивирует их надолго. Нейробиологи доказали: в ситуации социального отторжения у человека активизируются структуры мозга, отвечающие за восприятие боли, причем такая «социальная» боль длится дольше физической (как, например, от удара под дых). Из-за доминантного поведения лидера люди испытывают стресс — а стресс снижает выработку окситоцина, мешает сотрудничеству и осо­знанной работе на благо компании.

Агрессивное поведение легко списать на тяжелый характер босса, однако ученые считают, что во всем виноват тестостерон, уровень которого резко повышается и у мужчин, и у женщин, когда они оказываются в центре внимания. Это происходит даже в относительно спокойных ситуациях интеллектуального превосходства (например, при выигрыше шахматной партии). Легко представить, как подскакивает уровень этого гормона после закрытия многомиллионной сделки! Чтобы изучить этот эффект, сотрудники моей лаборатории вводили синтетический тестостерон участникам эксперимента, превращая их в «альфа-самцов». После этого те начинали больше требовать от других и меньше уступать им (в сравнении с ситуациями, когда они принимали плацебо). Участники сильно преувеличивали свои возможности и моментально наказывали обидчиков.

Почему? Дело в том, что высокий уровень тестостерона дает человеку сигнал: «Ты всем нужен, с тобой все считаются». Уровень окситоцина при этом снижается, эмпатия и готовность сотрудничать — тоже. Кроме того, тестостероновая агрессия заразна: окситоцина (а с ним и доверия) становится меньше у всех в коллективе. Доминантное поведение особенно характерно для мужчин, ведь у них от природы в 5—10 раз больше тестостерона, но проявляется и у лидеров-­женщин. Это не значит, что естественный всплеск тестостерона у лидеров следует гасить (или что в процессы развития лидерства надо включить анализ крови), но важно помнить: этот гормон может спровоцировать недопустимое поведение. Как же быть? Избегать импульсивных поступков, делая глубокий вдох и стараясь представить себе их последствия.

СИЛА ПРИВЫЧЕК

Мы разобрались в том, как разрушается доверие. Но как же укрепить его в организации? Для начала стоит оценить его текущий уровень.

Задайте сотрудникам вопрос: «Как бы вы оценили свое удовольствие от работы по шкале от 1 до 7?» Это позволит определить уровень окситоцина и дофамина, делающих приятной работу в атмосфере доверия. Если среди ответов преобладают 5 и 6, ваша культура эффективна. Если 2 и 3 — пора что-то менять.

Чтобы составить более четкое представление об уровне доверия в организации, используйте наш бесплатный опросник (ofactor.com). Он поможет оценить восемь типов поведения, лежащих в основе организационного доверия.

Получив полную картину того, как обстоят дела с доверием в ­компании, можно начать работу по его укреплению. Один из самых эффективных инструментов мозга, позволяющих это сделать, — привычки. Привычные модели поведения, связанные с активизацией сложившихся путей нервной системы, помогают мозгу экономить энергию. Мой подход к укреплению доверия задействует потребность в использовании готовых сетей нейронов. На формирование нужной привычки уходит минимум 90 дней, но затем она становится «реакцией по умолчанию». Выстраивая доверительные отношения с коллегами, вы вместе с тем обретаете привычки, позволяющие быстро завоевать доверие клиентов. Эти привычки сделают вашу команду производительнее и убедят клиентов в вашей надежности.

Недавно я консультировал ритейлера, у которого было отстающее подразделение. Дисциплина в нем хромала, эффективность была низкой, а текучесть кадров — высокой. Менеджеры понимали, что культура в подразделении слишком слаба и не позволяет решить проблему.

Мы предположили, что важным фактором была нехватка доверия, и руководство решило оценить ситуацию с помощью моего опросника. В анкетировании приняли участие 65 сотрудников. Результаты подтвердили: уровень доверия в компании был низким. Самыми низкими оказались оценки естественности поведения: люди не могли открыться и боялись быть самими собой. По этому показателю сотрудники фирмы оказались в 62-м процентиле, тогда как средний показатель для США — 70-й процентиль.

Совместно с тренинговой компанией я разработал специальную программу, призванную повысить этот показатель за 90 дней. В первые 10 дней сотрудникам рассылали серию коротких видео, в которых разъяснялась теория естественного поведения и предлагалось совершать действия, способствующие такому поведению. В частности, людей просили собраться и обсудить ошибки, совершенные за последний месяц, или проводить один день в месяц на позиции передней линии. После просмотра 10 видео сотрудники стали каждый понедельник получать просьбу оценить естественность поведения коллег (насколько они следуют рекомендациям из видео). Эти просьбы, поступавшие на протяжении двух с половиной месяцев, напоминали людям, что все подразделение старается сформировать новые привычки естественного поведения.

Спустя два месяца после завершения программы мы проверили, закрепились ли эти привычки. Нам все удалось: сотрудники с высоким уровнем естественности переместились из 62-го в 81-й процентиль. Кроме того, между доверием внутри организации и удержанием персонала обнаружилась значительная позитивная корреляция, которой не наблюдалось до начала программы.

В СУХОМ ОСТАТКЕ

Доверие — важнейшее условие эффективного управления и командной работы, качественного обслуживания клиентов и удовлетворенности сотрудников. С укреплением доверия растут и выручка, и прибыль.

Недавнее исследование, проведенное нашей лабораторией, показало, что продажи напрямую зависят от уровня доверия. Мы получили разрешение надеть датчики на сотрудников двух калифорнийских магазинов одежды класса люкс, чтобы оценить физиологические ­последствия ­выработки в мозге окситоцина. Ученые уже доказали, что выброс окситоцина может быть обоюдным (если при общении у одного из собеседников вырабатывается окситоцин, то же самое обычно происходит и с другим), поэтому мы предположили, что повышение уровня окситоцина у продавца будет свидетельствовать о росте доверия у покупателя. (Клиентов мы не снабжали датчиками, чтобы не вмешиваться в процесс покупки.) Уровень доверия предположительно должен был коррелировать с суммой, потраченной на покупки.

Метрики для оценки внимания и уровня окситоцина (или глубины «погружения») позволили с точностью 69% предсказать, кто из клиентов уйдет с покупкой. Когда мы учли время, проведенное в магазине, точность возросла до 84%. Важно, что потраченные суммы линейно росли вслед за глубиной погружения. Наша гипотеза подтвердилась: доверие передается от человека к человеку и напрямую влияет на наши траты.

20 лет исследований позволяют заключить: зная, почему подчиненные доверяют или не доверяют друг другу, лидеры могут повысить эффективность их работы. Доверие к окружающим свойственно нам по природе. Оно активизирует в мозге системы, подталкивающие нас к командной работе и в идеале превращающие труд в приятную игру.

Об авторе. Пол Зак (Paul Zak) — основатель и директор Центра нейроэкономических исследований, профессор экономики, психологии и менеджмента в Университете Клермонта, гендиректор Immersion Neuroscience, автор книги «Trust Factor: The Science of Creating High-Performance Companies».

Источник

Как мозг отвечает на доверие (и недоверие)

Как мозг отвечает на доверие (и недоверие)

Как вы уже знаете, у нас в мозге существуют сети нейронов, вызывающие как недоверие, так и доверие. Та сеть, которая в данный момент приводится в действие, становится «госпожой», а другая – «слугой». При этом они действуют как одна система: мы не можем выключить ни ту, ни другую, но можем оказывать на них воздействие.

В наше время, имея возможность «заглянуть» внутрь мозга с помощью fMRI (функционального магнитно-резонансного изображения) и других сложных приборов, ученые способны выделить те нейронные цепочки, которые активизируются, когда доверие создается и когда разрушается.

Что понимается под понятиями «доверие» и «недоверие»

У доверия и недоверия в мозге разные «адреса». Доверие – это не просто отсутствие недоверия; обе названные концепции рождаются в разных отделах мозга – именно к таким выводам пришла Анджелика Димока из Центра принятия невральных решений в Школе бизнеса Фокса Темплтонского университета. Недоверие посылает свои сигналы через миндалевидное тело, а доверие – через префронтальную кору головного мозга. Как мы уже видели, эта область головного мозга находится там, где мы сравниваем наши ожидания относительно того, что произойдет (или происходит), с реальностью. Именно в этой области мозга наше мировоззрение согласуется с мировоззрением других людей. Здесь объединяются взгляды и формируется замечательное чувство доверия к людям. Это не означает, что при этом мы обязательно соглашаемся с другими.

В сущности, мы часто облекаем наибольшим доверием тех, с кем можем не согласиться, но без негативных последствий.

Когда служащие на работе чувствуют искреннюю обратную связь со своим руководством, такой подход, даже если дела идут не совсем блестяще, будет оказывать сильное воздействие на людей, наполняя их энергией и побуждая усваивать новые навыки и раскрывать свои таланты. Если такая обратная связь осуществляется правильно, то она способствует профессиональному росту работников и тому, что они будут доверять подобному общению и в будущем. Но, если отношения включают такой момент, как осуждение, несправедливость или обман, в дело включается целый ряд совсем других нейротрансмиттеров, который создает совершенно иную картину активности разума, также влияющую на все будущие взаимодействия между людьми.

Что происходит, когда мы не уверены в себе? Мы уже видели, что доверие и недоверие рождаются в разных частях мозга, тем не менее есть одно место, где они соседствуют и «перекрывают» друг друга – вот тогда-то мы и чувствуем неуверенность.

В то время как доверие локализуется в префронтальных областях мозга, где происходит оценка правдоподобия намерений и предсказуемости поведения человека в будущем, недоверие сосредоточивается в нижней его части, которая оценивает уровень угрозы со стороны другого человека, поскольку это та область мозга, которая «отвечает» за испытываемый страх. Исследователи связывают орбитофронтальную (глазнично-лобную) кору головного мозга с неуверенностью и показывают, что ее активизация связана с повышением уровня недоверия. В момент контакта, когда мы вступаем в связь с другими и чувствуем неуверенность относительно того, как интерпретировать это взаимодействие, активизируется наша орбитофронтальная кора головного мозга.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Недоверие к сексу

Недоверие к сексу Взаимоотношения секса и любви — еще одна сфера люб­ви, в которой возможно множество отрицательных качеств. В нашем обществе мы учимся не доверять сексу, и причи­ны этого нетрудно обнаружить. Мы поневоле испытываем тревогу перед тем, что без всяких

7.5. Доверие — недоверие к источнику информации

7.5. Доверие — недоверие к источнику информации Эффективность некоторых форм воздействия на человека (убеждение, совет, похвала, слухи) зависит от того, доверяет он или нет источнику воздействия. Большинство исследователей определяют доверие как уверенно позитивные или

НЕДОВЕРИЕ К РЕАЛЬНОСТИ ГИПНОЗА

НЕДОВЕРИЕ К РЕАЛЬНОСТИ ГИПНОЗА Поскольку часть вашего ума настроена весьма скептически, то ваше недоверие к реальности гипноза вполне понятно – особенно если прибавлю, что бывают и более драматические гипнотические феномены, чем те, что включены в вышеупомянутую Форму

КТО ИЛИ ЧТО ОТВЕЧАЕТ НА МОЛИТВУ?

КТО ИЛИ ЧТО ОТВЕЧАЕТ НА МОЛИТВУ? Обдумаем заявление Гурджиева, кажущееся парадоксальным: Работай так, будто все на свете зависит от твоей работы. Молись так, будто все на свете зависит от твоей молитвы. Гурджиев отчетливо ощущал, что мы должны работать над пониманием и

Прием 7. Ложное недоверие

Прием 7. Ложное недоверие Абсолютно любой человек, даже самый отъявленный мошенник, считает себя по меньшей мере не самым нечестным человеком в мире. И уж во всяком случае, хочет, чтобы другие в нем не сомневались. Такова человеческая природа: сознательно или

Неуверенность в себе и недоверие к другим

Неуверенность в себе и недоверие к другим • Некоторые люди боятся, что окружающие будут относиться к ним без уважения. Возможно, это связано с какими-то неприятными событиями из прошлого, когда они доверились окружающим и разочаровались в этом. Люди опасаются, что их

Пренебрежение — недоверие

Пренебрежение — недоверие С ранних лет мы растем в сознании, что большое — важнее, чем малое.— Я большой, — радуется ребенок, когда его ставят на стол.— Я выше тебя, — отмечает он с чувством гордости, меряясь с ровесником.Неприятно вставать на цыпочки и не дотянуться,

Недоверие работников к руководителям

Недоверие работников к руководителям Из-за отсутствия в фонде зарплаты необходимых средств на предприятии было принято решение в счет аванса выдать каждому работнику предприятия – от директора до рабочего – одну и ту же (одинаковую для всех) сумму, минимально

Недоверие интуиции

Недоверие интуиции – Я не доверяю своей интуиции.– Я не могу доверять своей интуиции.– У меня нет и никогда не было никакой интуиции.– Интуиции не существует.– Интуиция – это сказки и чушь.– Если я буду следовать своей интуиции, я обязательно наломаю дров.– Интуиции

Недоверие – это дорога в никуда

Недоверие – это дорога в никуда Какой бы ни была наша профессиональная деятельность, доверие является единственным наиважнейшим элементом в процессе, который я называю «креативное МЫ» и который за многие годы моей работы консультантом и наставником для руководителей

Как доверие превращается в недоверие, а незнакомое становится опасным

Как доверие превращается в недоверие, а незнакомое становится опасным Большинство ученых, занимающихся изучением характера человека, уделяют значительное внимание кратковременному возбуждению. Его легко изучать, так как о нем весьма красноречиво свидетельствуют

Нетерпимость и недоверие к мужчинам

38 За что отвечает женщина

38 За что отвечает женщина Моя знакомая Виктория, красавица с тонким чувством юмора, человек со вкусом и развитым чувством прекрасного, на мою просьбу подбросить позитивных идей для книги через пару дней ответила: «Я бы могла совершенно бескорыстно влюбиться в богатого

БОГ ОТВЕЧАЕТ

БОГ ОТВЕЧАЕТ По возвращении из Меджугорья у меня возникло ощущение, что в ближайшем будущем со мной должно произойти что-то решающее. Мысль о вступлении в орденскую общину преследовала меня и пробуждала во мне смешанные чувства; и тем не мне казалось, что пришло время

Пренебрежение – недоверие

Пренебрежение – недоверие С ранних лет мы растем в сознании, что большое важнее, чем малое.– Я большой, – радуется ребенок, когда его ставят на стол.– Я выше тебя, – отмечает он с чувством гордости, меряясь с ровесником.Неприятно вставать на цыпочки и не дотянуться,

Источник

Почему не нужно доверять мозгу

Мозг человека имеет большие возможности, однако изучить его до конца так и не удается. Наше сознание подобно айсбергу, который находится над водой, а вот подсознание остается загадкой для многих. Американский нейробиолог Дэвид Иглмен написал книгу, в которой обозначил, почему нельзя доверять мозгу.

Большая часть наших действий, мыслей и чувств не находится под нашим сознательным контролем

Человеческий мозг – сложная система, которая работает в соответствии с определенными заданными программами. По мнению же самого Дэвида, мозг живет своей жизнью, а мы лишь подчиняемся ему, не в праве одержать контроль. Не все мысли или решения, которые приходят к нам на ум, мы подвластны контролировать.

Мозг отвечает за сбор информации

Большую часть жизни наш мозг функционирует на автопилоте, а наше сознание практически не участвует в каком-либо принятии решений. Сознание практически не имеет доступа к подсознанию, которое просто завораживает таинством. Это отображается, например, во время поездки на автомобиле. Случаются ситуации, когда мы успеваем вовремя затормозить или вывернуть руль, чтобы избежать столкновения. При этом наше сознание не успевает проанализировать ситуацию.

В каком-то смысле всё, что мы видим, — иллюзия

По мнению Иглмена, все, что видит человек является в большей мере иллюзией, так как наше зрение направлено на то, что находится в фокусе. Именно центральное зрение создает для нас иллюзию, как будто весь мир находится в фокусе, но на самом деле это совершенно не так. Человек не способен осознать границы поля зрения.

Мозг не нуждается в полной модели мира, он просто должен выяснить на лету, куда смотреть и когда

Иглмен уверен, что если человек находится в кафе, он не должен акцентировать внимание на всех деталях. Ему достаточно знать, что и где искать в конкретный момент. Если же вас спросят сколько кусочков сахара находится в сахарнице, вы интуитивно начнете изучать детали. Несмотря на то, что сахарница все время стояла на столе, ранее вы не обращали на нее внимание. На самом деле мы не способны что-либо осознать, пока сами себе не зададим вопрос.

Зрительную систему формируют разные модули мозга, независимые друг от друга

Определенная часть мозга отвечает за восприятие цвета, другая же – распознает движение и отвечает за другие задачи. Иглмен считает, что эти цепи взаимосвязаны и посылают нам импульсы, которые походят на газетные заголовки. Так, например, долго всматриваясь в водопад и переведя зрение на горы, вы можете заметить, что горы как будто ползут.

В мозге соперничают эмоциональная и рациональная системы

Рациональная система в мозге отвечает исключительно за внешние события, эмоциональная же основана на восприятии внутреннего состояния. Между ними ведется постоянная борьба. Однако правильно, если рациональная и эмоциональная системы работали слажено и не преобладали друг над другом.

Эмоциональная и рациональная системы соперничают за наши долгосрочные и краткосрочные желания

Все мы сталкиваемся с каким-либо искушениями в жизни. В то время, как эмоциональная система советует поддаться искушению, рациональная максимально нас сдерживает. Наше поведение зависит только от результата сражения этих двух систем. Так, человек, борющийся с алкогольной зависимостью, должен заранее позаботиться о том, чтобы в его доме не оказалось спиртного. Иначе соблазн будет слишком велик. В данном случае рациональная система заключает сделку с эмоциональной.

Мозг можно и нужно тренировать. Чтобы развить память, улучшить способность концентрироваться на действительно важных вещах, натренировать мышление — достаточно уделять всего 10 минут в день специальным когнитивным тренировкам. Начните тренировать свой мозг прямо сейчас!

Источник

Доверие глазами концептолога

Пару недель назад обратился хороший человек и предложил сделать ролик про «доверие». Мне тема показалась интересной и захотелось углубиться в смыслы. И как часто бывает, всё оказалось гораздо сложнее, чем думалось изначально. Ролик пока не сделали, но некоторые фрагменты пазла решил зафиксировать в этой заметке.

Я провёл несколько кругов обсуждения темы «доверие» с разными людьми. Эта заметка содержит сборку с этих обсуждений.

Доверие — это…

оптимизм в отношении позитивного разрешения в будущем каких-либо совместных начинаний.

В этом определении есть несколько точек опоры, через которые выходим на смыслы.

На чём строится доверие?

Построил схематизацию вышесказанного…

Удивительно, но в процессе схематизации, когда увидел две «стрелки», внутри которых акторы, вступающие во взаимодействие, чувствуют себя в безопасности (рассчитывают на соблюдение своих интересов). Одна из них (чёрная) строится на вере в партнёра. А вторая (красная) — на арбитраже со стороны безусловно сильного игрока (государства, бандитов, платформ). Мне показалось, что эту стрелку правильнее всего назвать «Справедливость».

Ранее разбирались с понятием справедливость.

Уровни доверия

Цена доверия

Люди так или иначе вступают в долгосрочные отношения. Поэтому им приходится опираться на те или иные основания доверия. При этом, каждое основание нужно платить:

Возникают транзакционные издержки, которые называют налог на НЕдоверие. Самое интересное, что даже удалось посчитать его объём в масштабах разных стран. Александр Аузан приводит данные, согласно которым, если в России уровень обобщённого доверия будет как в Швеции, ВВП поднимется на 69%. Экономисты понимают, что цифра фантастическая.

Доверие — хрупкая вещь

Тренды и антитренды

Атомизация / построение сообществ

С одной стороны, люди выпадают из традиционных обществ (семьи, рода, общины, гильдии, поселения), где они на виду и естественным образом работают репутационные механизмы.

С другой — есть запрос на совместность. Возникают сообщества в которых люди прокачивают социальный капитал.

Приватность / Публичность

С одной стороны, успела укорениться ценность приватности (которая возникла по большому счёту лишь в 20 веке).

С другой стороны, социальные сети сделали возможным быть более открытым миру. Кто-то осознанно инвестирует в публичность.

Злоупотребление доверием / Рейтингование

«Покуда есть на свете дураки, обманом жить нам, стало быть, с руки». Интернет и телефония создали небывалые возможности для злоупотребления доверием, поскольку оказывается легко избежать ответственности. И совсем свежий пример — глобальный кидок в пирамиде Финико.

Ответом стала «революция платформ». И вдруг, мы начинаем доверять незнакомым китайским продавцам, выставившим свой товар на Alibaba на другом конце земного шара при том, что у нас нет никаких механизмов принуждения к этим самым китайцам. То же случилось и с таксистами.

Опора на силу / Ориентация на образ будущего

Мы видим, что сильные мира сего демонстрируют приоритет суверенных интересов. Они говорят, что на самом деле нет ни каких общих интересов — всё только ширма. Поэтому гарантией соблюдения собственных интересов может быть только сила. И это очень понятный посыл: если у тебя не достаточно сил, чтобы отстаивать свои интересы, рассчитывать тебе не на что. Диалог не возможен. Договор не возможен.

С другой стороны, длинный горизонт планирования позволяет обнаруживать такие образы будущего, в которые можно попасть лишь совместными усилиями. А если так, то возникает осознанная потребность в доверии. У сильных появляется мотив неприменения силы для получения краткосрочных выгод.

Вместо резюме

Доверие — очень важная сущность. Инвестиции в социальный капитал и Доверие открывают новые горизонты возможностей.

Альтернатива доверию — справедливость. И поскольку справедливость опирается на силу, возникают издержки, связанные с поддержанием этой силы (налог на недоверие).

Но если доверие выгоднее для системы в целом, почему же отдельные акторы злоупортебляют доверием? Почему некоторые не готовы доверять по-умолчанию? Про это хочется подумать отдельно. Есть гипотеза, что ответ кроется во взаимосвязи Доверия и Ответственности.

Источник