на каком этапе развития коллектива появляется актив

II. Этапы формирования коллектива.

На первом этапе руководитель должен выступать в позиции организатора коллектива, от него исходят все требования и проверка их выполнения. Первая стадия считается завершенной, когда в коллективе выделился и заработал актив, воспитанники сплотились.

Ошибки первого этапа:

— создание видимости демократии.

Второй этап развития коллектива: в коллективе есть общие общественно значимые цели, общие задачи, общая деятельность, актив, дисциплина.

Дисциплина бывает двух видов: приказа и принуждения, сознания.

Дисциплина формируется через принуждение и только со временем появляется дисциплина сознательная. На втором этапе сознательной дисциплины у всех членов коллектива еще нет.

В этот период усиливается влияние актива, он сам предъявляет требования к членам коллектива. Происходит стабилизация структуры коллектива. Коллектив в это время выступает уже как целостная система, в ней начинают действовать механизмы самоорганизации и саморегуляции. Он уже способен требовать от своих членов определенных норм поведения, при этом круг требований постепенно расширяется. Таким образом, на второй стадии развития коллектив уже выступает как инструмент целенаправленного воспитания определенных качеств личности.

Руководитель на втором этапе переходит к позиции опосредованного руководства. Следует отказаться от прямых требований и проверки, действовать только через актив.

Ошибки второго этапа:

Проводили исследования в школах г. Кемерово: из 1200 коллективов только 17 находились на третьем этапе, остальные на первом и втором этапах. В вузах коллективов третьего этапа по оценке самих студентов нет.

В социальной психологии имеются различные классификации стилей руководителя. Крупнейший специалист в этой области знаний А.Л.Журавлев различает три основных стиля руководства: директивный (автократический), демократический (консультативный) и либеральный (попустительский).

ü Директивный стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в коллективе, старается лично контролировать весь объем отношений в коллективе, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, члены коллектива получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

ü Демократический стиль.Этот тип руководства сочетает в своей работе ориентацию, как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя и коллектива, поддерживает товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Члены коллектива получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

ü Либеральный стиль. Этот тип руководителя максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им своих полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости вмешивается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

Следует отметить, что не существует универсального оптимального стиля руководства коллективом, способного обеспечить решение стоящих перед ним задач и нормальный социально-психологический климат. В различных конкретных ситуациях эффективным может оказаться тот или иной стиль или их гармоничное сочетание.

Исследование, поводившееся в школах г. Кемерово, позволило выделить несколько наиболее часто встречающихся типов классных руководителей.

w Первый тип классного руководителя. Сам является центром класса, все делает, имеет хороший контакт с ребятами и на уроках, и во внеклассной работе. Пользуется, как правило, любовью со стороны ребят. Но без него у ребят ни чего не получается.

w Второй тип классного руководителя. Во всем доверяет ребятам, хорошо знает особенности детей, осуществляет ненавязчивую помощь. Ребятам нравятся такие классные руководители.

w Третий тип классного руководителя. Нейтральный тип. Ребятам доверяет в тех случаях, когда его не интересует результат (субботники, дискотека), но контроль учебы, контакт с родителями осуществляет только сам. Ученики их не любят и часто боятся такого классного руководителя.

Проводились эксперименты по назначению в старших классах освобожденных классных руководителей на параллель классов. Но они закончились неудачно.

Источник

Стадии развития коллектива.

2.Стадия выделения актива(лидеров группы), который поддерживает воспитывающие требования руководителя. Актив не только поддерживает требования педагога, но и сам предъявляет их к членам коллектива, руководствуясь своими понятиями о том, что приносит пользу, а что ущерб интересам коллектива. Если активисты правильно понимают потребности коллектива, то они становятся надежными по­мощниками педагога. Таким образом, в ситуации отсутствия руководителя сохраняется педагогическое сопровождение со стороны позитивных лидеров группы. Однако на этой стадии требования личности к себе ниже, чем к другим членам группы. Личность, проходя стадию вхождения в группу, пока не ответственна сама за себя. Для этого этапа развития коллектива характерен часто встречающийся вопрос среди детей и подростков, скажем, по поводу какого-либо поручения: «А почему я, а не он?». Развитие коллектива на этой стадии связано с преодолени­ем противоречий: между коллективом и отдельными ученика­ми, опережающими в своем развитии требования коллектива или, наоборот, отстающими от этих требований; между общи­ми и индивидуальными перспективами; между отдельными группами воспитанников с различными ценностными ориентациями и т.д.

Исходя из логики развития коллектива, можно сделать определенные педагогические выводы:

· Процесс развития коллектива рассматривается отнюдь не как плавный процесс перехода от одной стадии к другой. Меж­ду стадиями нет четких границ: возможности для перехода к последующей стадии создаются в рамках предыдущей. Каждая последующая стадия в этом процессе не сменяет предыдущую, а как бы добавляется к ней.

· Коллектив не может и не должен останавливаться в своем развитии, даже если он достиг очень высокого уровня.

· Педагог своей работой может, как ускорить, так и замедлить процесс развития коллектива.

· Методы воспитания в коллективе должны соответствовать стадии его развития.

1. Проанализируйте происходящее на собрании актива, выделите основные проблемы группы. Какие групповые роли, на ваш взгляд, реализовывались в группе, а какие нет?

Ответ: Проанализировав ситуацию на собрании группы можно выделить отсутствие ролей в группе. Явного лидера у них нет. Мы можем сказать, что это недавно сформированная группа, потому что только что в сформированной группе проще сразу же погрузиться в работу, не обременяя себя социальными аспектами ролей. Очень часто люди приступают к делу, даже не познакомившись друг с другом. Это не лучший путь. До тех пор, пока группа не определится с ролями и отношениями, ее работа будет непродуктивной, а произведенный ею продукт — некачественным.

Все это мы наблюдаем в сложившейся ситуации. По моему мнению, в группе только реализовались индивидуалистические роли т.к.никто не кого не слушал и не хотел слышать. Все были заняты каждый своим делом. Главное в этих ролях — стремление человека к самовозвеличиванию. Эти роли мешают нормальной групповой работе, отнимая у группы время и силы. Агрессор ищет возможности обидеть или унизить других членов группы. Блокировщик всегда оспаривает предложения и действия группы, подрывая, таким образом, групповую сплоченность и мешая выполнению задания. Доминатор хочет, чтобы все делалось так, как предлагает он, и никогда не слушает других.

Не реализовались целевые роли и роли социальные, где целевые направленны на достижение цели, у каждого члена группы есть свое дело и задание, которое они должны выполнять и лидер, который за всем следит и держит дисциплину. Социальные роли в группе связаны с «обслуживанием» чувств и отношений членов группы. К социальным групповым ролям относят: роль подстрекателя, который выступает как заводила и «душа компании»; помощника(разработчик), поддерживающего и проталкивающего идеи робких членов группы; гармонизатора, чьи шутки и веселые проделки ослабляют возникающее напряжение, и, наконец, роль стражника, который следит за тем, чтобы все члены группы участвовали в выполнении группового задания в равной степени и чтобы более яркие личности не доминировали над более робкими и застенчивыми членами группы.Координатор – который комбинирует идеи и предложения, координирует деятельность других членов группы. Эти роли реализуются толь в эффективной работающей группе, о нашей группе мы можем сказать обратное.

2. Какие меры необходимо принять классному руководителю, чтобы задание было выполнено? Каковы цели подобных мероприятий и что может быть основным содержанием работы классного руководителя?

Ответ: В какой – то степени виноват и сам учитель, ведь он был должен заинтересовать учеников данным праздником, и дать им понять что их подготовка очень важна для школы. И учителю нужно было предложить свои идеи по поводу выполнения заданий. Классному руководителю нужно на счёт подготовки праздника рассказать всему классу, а не некоторым ученикам. И сформировать у них ответственность за этот праздник. Так же уже следует в этот день с классом придумать хотя бы тему выступления и что будет на плакате.

Классный руководитель должен вмешаться в эту ситуацию, а иначе задание будет не выполнено. Он должен показать на их ошибки, выслушать мнение каждого по заданию и вместе с учениками выбрать правильный вариант. Необходимо, как-то поднять всеобщий интерес группы к выполняемому заданию. Решив все эти вопросы, учитель должен помочь каждому из учеников выбрать свою роль, чтобы каждый выполнял свое задание, лидер должен за всем следить и держать дисциплину. Каждый из членов группы должен чувствовать свою значимость и не быть обделенным.

Целью таких мероприятий является сплоченность группы и доверие к каждому ее члену.

Доверять кому-то — значит быть уверенным в том, что можешь предсказать его поведение, и в надежности своего прогноза» Дейч считает, что без доверия группа не способна к совместной работе. Доверие отчасти зависит от личных характеристик, например: от социальной ориентации, а отчасти — от опыта совместной работы. для установления доверительных отношений в группе требуется время: доверие не создается искусственно, а возникает в процессе совместной деятельности. Группа, в которой нет доверия между членами, работает неэффективно и непродуктивно, поскольку неспособность положиться друг на друга ведет к отсутствию должного разделения обязанностей в группе.

Сплоченность — это прочность позитивных межличностных связей в группе. Сплоченность связана с продуктивностью группы, но не впрямую, а более сложным образом. Между ними существуют реципрокные отношения: высокая продуктивность отмечается в группах с высокой сплоченностью и наоборот. Проблема в том, что направление причинных связей остается неясным; непонятно, группа добивается успеха в силу высокой сплоченности или успех сплачивает группу.

Роббинс постулирует связь между уровнями сплоченности, с одной стороны, и ожиданиями членов группы касательно качества и производительности труда. По его мнению, наиболее продуктивно работают те группы, где высокая сплоченность сочетается с высокими ожиданиями, — члены группы ладят между собой и стремятся хорошо сделать свою работу. Средняя производительность отмечается при одном из двух условий: 1) пpu низкой сплоченности и высоких ожиданиях (мы должны хорошо сделать свое дело, но мы не любим друг друга и не хотим общаться друг с другом и координировать наши усилия) или (2) при низкой сплоченности и низких ожиданиях (мы не любим друг друга и плохо справимся с работой). Низкая производительность является результатом высокой сплоченности и низких ожиданий. В этом случае мы так любим друг друга и настолько не заинтересованы в результате, что скорее приятно проводим время друг с другом, нежели работаем.

Шоу приводит целый ряд положительных последствий, которые может иметь для группы высокая сплоченность:

1. В сплоченной группе люди больше общаются друг с другом.

2. В сплоченной группе больше дружелюбия и кооперации между членами.

3. Сплоченная группа имеет большее влияние на поведение своих членов.

4. Сплоченная группа более эффективно достигает своих целей.

5. В сплоченной группе люди испытывают удовлетворение от совместной работы.

Поскольку сплоченность воспринимается как позитивная характеристика, ее можно и нужно культивировать. В отличие от доверия, уровень групповой сплоченности можно повысить с помощью специальных техник. Во-первых, группе необходимо сотворить историю группы, а для этого члены группы должны проводить больше времени друг с другом.

Другой способ повысить сплоченность группы — это сделать доступ в группу трудным или ограничить его. Людям нравится чувствовать свою исключительность. А кроме того, мы дорожим тем, что достается с трудом.

3. Может ли учитель взять управление на собрание на себя и организовать работу группы? Какие положительные и отрицательные последствия будут в данном случае?

Учитель может взять все управление на себя и плюс будет в том, что все будет сделано во время и ученикам не придется много думать все будет сделано за них. Минус будет в том, что дети так и не научатся быть самостоятельными, выполнять свои социальные и целевые роли, группа так и добьется сплоченности и доверия. В будущем ребятам будет сложно работать и учиться в коллективе, а так или иначе это будет.

Я считаю, что учителю можно просто обговорить с учениками действия при подготовке к празднику, а всю подготовку должен совершать именно сам класс. Учитель же может просто проконтролировать их действия, и где – то возможно помочь.

Источник

Управление персоналом организации и формирование управленческих команд (бак. ФППБА)

Лекционный материал по теме » Формирование трудового коллектива и управленческих команд»

1. Трудовой коллектив: специфика и стадии формирования

Понятие трудового коллектива

Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратко-временны и незначительны. Однако, если двое, трое или более людей постоянно проводят достаточно много времени вместе, то они посте­пенно начинают осознавать и существование друг друга психологиче­ски. Создается социально-психологическая общность.

Время, требуемое для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и характера взаимосвязи людей. Но результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осоз­нание людьми того, что о них думают и чего от них ждут другие лю­ди, заставляет их некоторым образом менять свое поведение, под­тверждая тем самым существование взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, то случайное скопление людей становится груп­пой.

Каждый из нас принадлежит ко многим группам. Мы члены групп семьи, родственников, друзей, студентов и т.д. Некоторые группы недолговечны. Они распадаются, когда миссия выполнена. Другие группы могут существовать долго и оказывать существенное влияние на своих членов и даже на внешнее окружение.

В процессе совместного труда люди прямо или косвенно связаны между собой, вступают в определенные отношения, объединяются в группы, образующие коллектив.

Важнейшим звеном общественной структуры являются трудовые или производственные коллективы. Чтобы производить материальные и духовные ценности, люди вступают в определенные связи и отно­шения, и только в рамках этих связей существует производство.

Если цели ясны и понятны членам трудового коллектива и стано­вятся стремлением каждого его члена, то они сплачивают трудовой коллектив. Разумеется, что общность целей не устраняет некоторых разногласий среди членов трудового коллектива, так как люди разли­чаются уровнем образования, жизненным опытом, особенностями ха­рактера и другими индивидуальными признаками. К числу других ха­рактеристик, определяющих понятие трудового коллектива, относятся его структура, величина, функции, процедуры общения и т.д.

Центральным звеном в фирме является первичный трудовой кол­лектив: бригада, участок, цех, бюро, отдел и т.д. Ему выделяются оп­ределенные материально-технические средства и создаются условия для успешной деятельности, которая направляется руководителем трудового коллектива. Именно здесь создаются материальные и ду­ховные ценности, выполняется план, формируется производственная активность личности.

В повседневной деятельности руководителю трудового коллек­тива важно уметь наблюдать поведение отдельных работников в тру­де, в общении, в познании, уметь сформировать, сплотить и воспитать коллектив.

Исходной социологической предпосылкой изучения трудового коллектива является представление о нем как о совокупности соци­альных ролей и совокупности людей, которые по-разному проявляют себя как личности при выполнении своих ролей.

Структура трудового коллектива

Малой группой принято считать такую общность людей, члены которой поддерживают между собой непосредственные контакты, и чья деятельность часто осуществляется на виду друг у друга.

Трудовой коллектив состоит из нескольких малых групп. Каждая группа выполняет определённые функции и занимает в технологиче­ском процессе определенное место, она обладает некоторой обособ­ленностью.

Значение малых групп в трудовом коллективе определяется для руководителя тем, что они являются непосредственными проводни­ками и исполнителями целей коллектива.

В процессе совместного труда группы прямо или косвенно свя­заны между собой. Поэтому для практики управления важны не толь­ко особенности группы, но ее связи и отношения с другими группами.

Состав и отношения малых групп образуют структуру трудово­го коллектива. Знание закономерностей формирования и развития структуры трудового коллектива облегчает управление им.

Отношения, как и люди, характеризуются разнообразием. Струк­туру трудового коллектива можно рассматривать и оценивать с раз­ных позиций, по разным признакам.

Наиболее часто структура трудового коллектива рассматривается с позиции отношений между отдельными группами. Отношения в трудовом коллективе могут протекать на формальном уровне (формальные или функциональные отношения) и на неформальном уровне (межличностные и групповые отношения). С этих позиций различают формальную и неформальную структуры трудового кол­лектива. В каждом коллективе существует сложное переплетение формальных и неформальных структур.

Выполняя свои обязанности, работник вступает с другими чле­нами трудового коллектива в официальные или формальные отноше­ния, которые отражают профессионально-трудовую сторону жизни трудового коллектива.

Группы, созданные по воле руководителя для совершения произ­водственного процесса, являются подразделениями фирмы и называ­ются формальными группами. Задачей формальных групп по отноше­нию к фирме является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

На характер формальных отношений большое влияние оказыва­ют индивидуальные особенности руководителя и членов трудового коллектива.

Формальные группы и их отношения образуют структуру фир­мы. Формальная или функциональная структура отражает сложив­шееся в трудовом коллективе разделение труда между отдельными группами или лицами в зависимости от деловых их других качеств.

Формальная структура безлична. Она определяется служебными положениями, инструкциями, приказами, в которых определены пра­ва и обязанности каждого члена трудового коллектива, то есть опре­делены должностные роли, которые должен выполнять каждый ра­ботник.

Весьма важно, чтобы каждый член формальной группы четко знал свою должностную роль и стремился ее выполнить полностью, качественно и вовремя.

На предприятии могут создаваться три типа формальных групп:

Взаимозависимые группы и их отношения образуют систему, ко­торая эффективно должна работать как единый слаженный механизм.

Чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа, и знает факторы ее эффективности, чем лучше он владеет ис­кусством эффективного управления формальными группами, тем больше вероятность того, что он сможет повысить производитель­ность труда своего подразделения и фирмы в целом.

Как только создан трудовой коллектив, он становиться также со­циальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не только по предписаниям руководителей.

В силу разнообразия интересов работников трудового коллектива в нем независимо от формальной структуры образуются различные социальные группы, которые называют неформальными группами.

Причины вступления в неформальную группу:

— Принадлежность – потребность в общении, симпатиях и т.п.

— Помощь – дающих приобретает престиж, а получающий – конкретную инструкцию к действию или совет.

— Защита – необходимость социальной защиты.

— Общение – обмен информацией.

— Симпатия – личностные характеристики взаимодействующих.

Причиной существования неформальной группы является общ­ность целей, интересов и склонностей людей, их взглядов, привычек, устремлений. Они образуются как на производстве, так и вне произ­водства. Но для образования неформальных групп особенно благо­приятна трудовая среда, где люди обычно собираются каждый день многие годы.

Группы в 3-5 человек можно наблюдать «невооруженным» гла­зом. Например, перерыв в собрании. Люди группируются. Но группы больше 5 человек сохраняются 2-3 минуты. Потом кто-то отойдет, группа разделится, но все это происходит незаметно от самих людей (одному скучно, другого вызвали и т.п.). А 2-4 человека могут про­стоять долго. То же самое на вечеринках, в домах отдыха и т.д.

Причина: эмоциональный ресурс и объем внимания человека ог­раничены по величине и времени. Поэтому он не может поддерживать длительные контакты более чем с 5 людьми одновременно.

Неформальная группа характеризуется определенной социально-психологической общностью: чувством солидарности, взаимного до­верия, помощи, защиты и т.д.

В спонтанно возникающих (эмерджентных) неформальных груп­пах имеется своя иерархия, свои лидеры и задачи. В них вырабатыва­ются определенные правила, нормы поведения, которые создают по­рядок и режим функционирования неформальных групп.

Групповые нормы и правила являются своеобразным регулято­ром внутригруппового поведения. Они нередко диктуют характер взаимоотношений подчиненных с руководителем, отношение к труду, участие в разных формах внегруппового общения. Неформальная группа может обладать огромным влиянием на своих членов (мнение, давление группы). Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем получаемая зарплата.

Как правило, в неформальной группе выделяется лидер. Лидером является лицо, которое ведет членов группы за собой, потому что об­ладает благоприятными для них качествами. Лидер неформальной группы не наделен административной властью, то есть он не имеет формального права распоряжаться и требовать исполнения. Но его влияние на членов неформальной группы может быть очень значи­тельным.

Сформулируем отличия между формальным и неформальным лидерами.

Неформальная или социально-психологическая структура тру­дового коллектива объединяет в себе ряд неформальных групп, кото­рые образуются в нем вне компетенции руководства.

Неформальные отношения между отдельными группами склады­ваются и существуют независимо от служебной субординации людей на основе общности интересов, сходства характеров, психологиче­ской близости, симпатий и антипатий, общественного признания, ав­торитета.

Неформальная структура трудового коллектива создается лич­ными качествами его членов. Часто неформальные объединения ока­зывают сильное влияние на качество деятельности трудового коллек­тива и на его организационную эффективность.

Чтобы успешно управлять трудовым коллективом, руководителю необходимо не только уметь анализировать межличностные отноше­ния внутри группы, но также знать характер межгрупповых отноше­ний (функциональных и личностных).

Источник

Стадии развития коллектива

Все социальные организмы, подобно биологическим, имеют свой жизненный цикл от рождения до смерти: возникают, развиваются и прекращают существование. В процессе развития коллективы любых организаций обычно проходят через ряд последовательных стадий (или этапов).

1. Притирка. Этап первичного знакомства и адаптации. Люди постепенно знакомятся друг с другом, налаживают деловые и личностные взаимоотношения, возникают первые симпатии и антипатии.

На этом этапе развития часто наблюдается т.н. «псевдосплоченнность» коллектива. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди пока только изучают друг друга, пытаются определить своих вероятных противников и сторонников, вникают в специфику организационных отношений. Подлинные чувства часто скрываются. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди еще мало знают своих коллег, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

Псевдосплоченность может реализоваться в коллективном осознании того, что «мы все одна команда» и «мы все очень хорошие». Такая ситуация складывается, когда коллектив состоит из людей, имеющих сходный и довольно высокий социальный статус. Вариантом псевдосплоченности может являться ситуация «козла отпущения», которого «пинают» все кому не лень, вымещая на нем свои негативные чувства. Такая роль изгоя обычно отводится члену коллектива, резко отличающегося своим поведением или внешним видом от других.

2. Этап «Дворцовых переворотов». Это период борьбы за лидерство. Освоившись в коллективе, некоторые его члены стремятся занять доминирующие позиции. Большинство новообразованных коллективов проходят через период переворотов, когда образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более явно, вплоть до открытых столкновений. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. На этой стадии развития иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). На этом этапе действующий лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.

3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице» (возникает идентификация с группой). На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. На этой стадии развития коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства «держаться на плаву», но по результативности он уже проигрывает более активным конкурентам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

Источник