Назови три параметра по которым оценишь что сделал свою работу на отлично
Критерии, по которым можно судить об эффективности работы сотрудника
1. Работник может оценить объем работ и выполнить его в этот срок.
Способность оценить объем работы, а также разбить ее по пунктам и оценить каждый из них — это очень непростая задача. Если еще придется выполнять этот объем задач, а также необходимо будет уложиться в отведенные сроки, то это по плечу только настоящему профессионалу.
Если разработчики выполняют проект в оцененное ими же время, значит это можно считать критерием эффективной работы сотрудника.
2. Выполнение проекта без внесения, в последствии, значительных изменений.
Этот критерий означает что сотрудник хорошо ознакомился с задачей, понял ее и при реализации принимает верные решения и современные способы реализации. Важным тут является то, что задача должна быть подробно описана и не иметь двойного смысла. Чтобы все понимали эту задачу одинаково без разночтений.
3. Редко ошибается, полученный результат содержит мало ошибок.
Выполнять работу без ошибок может только высококвалифицированный и внимательный сотрудник. Это означает что работник ценит свое время, время компании. После выполнения работы не надо будет долго переписываться с отделом тестирования или заказчиком, чтобы проект был принят.
4. Реализация дополнений к проекту проходит быстро с минимальными затратами.
Этот критерий говорит об опыте сотрудника. На сколько он все продумал и учел. Сделал свою работу адаптивной к изменениям.
5. Сотрудник обучает других.
Способность научить другого человека чему-то — это талант и терпение. Все ведущие разработчики должны научиться обучать других. Благодаря этому в коллективе будут расти профессиональные качества остальных работников, а также это очень сильно объединяет людей. Таких людей в вашей компании надо ценить и мотивировать.
6. Сотрудник помогает руководителю и консультирует его.
Квалифицированная поддержка и помощь в принятии решения очень важный критерий для руководителя. Аргументированные доводы всегда полезны особенно там, где другие не очень компетентны и их решения основываются на мнении своих подчиненных.
7. Самообучение и Саморазвитие.
Человек который не развивается, не развивает и компанию. Ему нечего предложить, он довольствуется тем что есть. Современный мир очень динамично развивается и чтобы быть наравне со всеми, не говоря уже о том, чтобы быть выше остальных, надо постоянно обучаться и внедрять что то новое, перспективное. Поэтому люди, которые в перерывах между проектами не сидят социальных сетях, а изучают что то инновационное, очень ценятся в коллективе.
Мы с вами рассмотрели критерии, по которым можно определить насколько эффективно сотрудник работает. Найти такого, который удовлетворяет всем критериям — это сложная задача. Но, имея несколько из них в своем запасе, сотрудник из простого подчиненного превращается в мощный «двигатель» развития компании. Таких сотрудников надо выявлять, ценить и всячески поощрять и даже материально.
Оценка по KPI работников бэк-офиса. Разберем по шагам
Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?
В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.
Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.
Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.
Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):
Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:
Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.
Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.
А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.
Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.
Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:
35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%
Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.
Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.
Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.
Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?
Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.
Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:
В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.
В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.
Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.
Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода
Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.
А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.
Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.
Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.
Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:
А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.
Вы действительно удовлетворены своей работой? Как это правильно оценить
В современной трудовой жизни сотрудники стремятся быть счастливыми на своем рабочем месте, присоединяются к хорошей команде и удовлетворяются задачами, которые им соответствуют, то есть своей работой. Удовлетворение играет важную роль для сотрудников и компании, потому что, когда рабочие счастливы, увеличивается производительность. В этой статье вы найдете полезную информацию о том, как удовлетворение от работы влияет на вашу жизнь и почему важно вовремя давать объективную оценку своей карьере.
Мы также расскажем, как измерить степень удовлетворенности и как увеличить этот показатель для повышения производительности.
Что такое удовлетворение от работы?
Когда мы говорим об удовлетворенности, то имеем в виду состояние благополучия и гармонии со всем, что нас окружает. Это включает как наши личные, так и рабочие цели. Хотя существуют разные определения, мы можем понять, что быть удовлетворенным, значит, наслаждаться ситуациями, которые вызывают состояние счастья.
Можно сказать, что вы удовлетворены, когда достигаете результата, над которым вы работали или преследовали его в течение длительного времени. Другим важным моментом является то, что для того, чтобы вы испытали удовлетворение, вам нужно то, что движет вами, то есть мотивация. Если мотивации нет, скорее всего вам предстоит смена работы и новая карьера.
Как определяется удовлетворенность работой?
Удовлетворенность работой является состоянием счастья и благополучия человека по отношению к производительности в трудовой области и его окружения. Это главный фактор, определяющий производительность и правильное функционирование в компании. Отношение сотрудника к работе, руководителям и коллегам, а также его личные ожидания являются факторами, которые влияют на удовлетворенность видом деятельности. Кроме того, удовлетворенность работой пропорционально зависит от уровня приверженности компании и ее производительности.
Человек с высокой степенью удовлетворенности работой демонстрирует позитивное отношение к ней. А вот когда вы не удовлетворены, отношение отрицательное. Чем выше уровень удовлетворенности работой сотрудника, тем выше его мотивация, целеустремленность и производительность.
6 факторов удовлетворенности работой
Мы собрали 6 факторов, которые являются ключевыми для улучшения, поддержания и повышения удовлетворенности работой:
Как только вышеуказанные пункты будут реализованы, шансы на повышение уровня удовлетворенности работой станут намного выше.
Какая связь существует между работой и личным удовлетворением?
Связь между работой и личным удовлетворением простая: работа должна способствовать личностному росту человека. Без сомнения, наиболее успешными карьеристами являются те, кто удовлетворяет свои социальные и психологические потребности на работе. Это заставляет их быть более преданными своему делу.
Задайте собеседнику вопрос: «Как вы узнаете, что сделали работу хорошо? Если с вами не соглашаются, то что вы делаете?»
Если он вам ответит, что оценка его работы зависит от мнения коллег, то это человек со склонностью квнешней оценке. Ваш собеседник в принятии решения ориентируется в основном (то есть кроме некоторых особенно важных для него вещей) на мнения и точки зрения окружающих. Ему важно, чтобы нормы были установлены извне, иначе он не будет уверен в том, что поступает правильно.
Ему необходимо сравнивать свою работу с внешними, общепринятыми нормами и стандартами. В конфликтных ситуациях присоединяется или к мнению авторитета (руководства), или к мнению большинства. Самостоятельную позицию нанимает редко. Конфликтов избегает. В общении склонен к компромиссам. Обращает внимание прежде всею на интерпретации фактов, а не на сами факты. Прилюдная похвала и одобрение существенно повышают самооценку и работоспособность. Человек, который демонстрирует новый костюм и спрашивает всех знакомых «Идет ли он мне?», скорее всего, ориентирован внешне. Эти люди очень часто употребляют местоимения «мы», «они», используют отсылки «говорят, что. », «всем известно, что».
Определяя, к какому виду предпочтений склоняетесь вы, учтите, что многие внешне ориентированные люди возмущаются, когда их таковыми называют (потому как большинство людей в нашей культуре считает, что это нехорошо).
7. Выясните у собеседника, сколько ему надо будет продемонстрировать хорошую работу, прежде чем он убедится в профессиональности сотрудника: один раз, два, более, месяц, год, всегда.
Если собеседнику для убеждения требуется два, три, пять подходов, то он ориентирован намногократное убеждение. Требуется /предоставить информацию несколько раз, прежде чем человек станет убеждаться в вашей правоте. Будучи руководителем проекта, он, скорее всего, несколько раз перепроверит как способности подчиненных, так и произведенный ими результат.
Некоторым руководителям надо доказать свою способность работать только однажды, и они всегда будут в этом убеждены. А другим надо это доказывать каждый день. Соответственно одного сотрудника можно похвалить один раз, и он будет убежден в вашем покровительстве до тех пор, пока не получит доказательств обратного. Другому же для такой уверенности нужно будет тем или другим образом доказывать свое благорасположение.
Иногда редактор или заведующий отделом, ориентированный на сходство и многократное подтверждение (скажем, трехкратное), может воспроизводить в редакции забавные феномены. Нам известен случай, когда такой редактор неизменно возвращал все принесенные материалы. Поводы находились всегда. С третьего раза он статьи благосклонно принимал.
Но вскоре его подчиненные заметили, что править статью на самом деле необязательно. Достаточно заменить одно-два слова или вовсе создать видимость правки, ничего не изменяя. В процедуре визирования материала все равно ничего не менялось. Редактор, ориентированный на различия и многократное убеждение, будет казаться сотрудникам очень придирчивым, но в то же время в точности и качестве его работы можно будет не сомневаться.
Если ваш собеседник, отвечая на вопрос, скажет «потому что. » и назовет причину выбора (четкий критерий), то он человек, ориентирующийся в жизни навыбор и новые возможности.
Он будет чувствовать себя скованным, если ему придется следовать строгим предписаниям, какими бы замечательными они ни были. Представленную ему инструкцию, скорее всего, воспримет лишь как информацию к размышлению и постарается ее переделать в соответствии со своими представлениями. Скучает и теряет в эффективности, если вынужден следовать строго фиксированной процедуре, когда каждый шаг требует тщательного исполнения. Любит заниматься лишь той работой, которая расширяет его возможности выбора и отличается новизной и масштабностью.
Ему важно ощущение новизны во всем: по-новому вести дела, внедрять новшества, пересматривать сложившиеся правила и традиции. Легко идет на смену вида деятельности и коллектива. Довольно легко адаптируется к новым требованиям, если только они не касаются дополнительных ограничений. Если работа однообразна, теряет к ней всякий интерес. Скрупулезное исполнение вряд ли относится к числу его добродетелей, зато заметно развит творческий потенциал. Часто использует слова: «надеюсь», «желаю», «хочу», «возможность», «могу сделать». Любит говорить о действиях. Сосредоточен на будущем.
К числу недостатков можно отнести склонность к перемене мест. Зато вы всегда можете привлечь такого человека на свою сторону, расписывая ему кучу возможностей для его самореализации. Или предлагая новую, необычную информацию.
Опасается неопределенности и непредсказуемости. Если ему поручат разработку нового направления, скорее всего, выберет «проверенные жизнью рецепты». Хорошо реагирует на идеи,которые открывают перед ним четко очерченный проверенный путь. Следует традициям и правилам, сложившимся в коллективе, и старается поддерживать их. Противник неожиданных перемен и быстрых преобразований. К новым методам относится с недоверием до той поры, пока они не станут привычными. Считает, что важно сохранять стабильность дела и порядок.
Общаясь с человеком необходимости, постарайтесь убедить его в своей надежности и надежности предложения. Скажите, что давно наступила необходимость его осуществить. Заверьте, что не будет кардинальных перестроек, а всего лишь некоторые улучшения.
9. Попросите собеседника рассказать о моментах, когда ему нравится работать. При этом следите, на какое время человек ориенируется.
Все мы вроде живем и одном мире и в одном времени, но это только так кажется. Многое зависит от временной ориентации. Кто-то из нас ориентирован напрошлое и часто возвращается к нему. Даже о будущем такой человек способен сказать, как о пролом: «Хорошо было бы. ». Люди, ориентированные на прошлое, склонны поддерживать традиции организации, но отличаются некоторой консервативностью.
Другой же постоянно находится внастоящем и, вспоминая какой либо эпизод десятилетней давности, начинает так, как будто это происходит сейчас: «Иду я по тропинке. ». Люди настоящего всегда находятся «здесь и сейчас», сиюминутные задачи для них важнее копания в прошлом, а размышления о еще не свершившемся кажутся им слишком абстрактными.
Знакомы нам и индивиды, «поселившиеся» вбудущем, которые только и говорят о завтрашнем дне.
Можно довольно скоро заметить, что люди, ориентированные на детали, при обсуждении чего-либо жестикулируют перед собой с весьма ограниченной амплитудой (иногда кажется, будто они руками рубят салат). Тогда как люди, ориентированные на глобальные обобщения, широко разводят руки в стороны, слегка отклоняясь телом назад: они как бы рассматривают внутренним зрением панорамные виды перспектив.
Есть еще особенность в восприятии времени, которую можно отследить скорее по поведению, чем по словам. Это ориентация на тип времени.
Ориентированные на «дистанцирование от времени». Это те люди, которые не опаздывают (и ждут того же от других), хорошо представляют продолжительность времени, долго принимают решения, с трудом запоминают конкретные случаи.
Ориентированные на «включенное время». Хорошо осознают настоящий момент, увлечены новым событием, опаздывают на встречи, быстро принимают решения и тут же «погружаются» в событие, стоит только вспомнить его.
Будет хорошо, если вы выберете одну-две пары предпочтений и станете только их в течение, скажем, недели отслеживать в речи, поведении окружающих, в письмах и газетных статьях. Очень скоро вы научитесь быстро определять многие особенности собеседника и в соответствии с ними конструировать свою речь.
Так, скажем, убеждая человека с внешней оценкой, ориентацией на сходство и мотивацией от негатива, вы можете сказать:
«Наверное, ты слышал, что всем нравится этот спектакль, он похож на то, что делает Виктюк, и, если мы не сходим в театр, наши знакомые нас просто не поймут». Если вы точно определили предпочтения убеждаемого человека, у него вряд ли найдутся аргументы против вашего предложения и вы достигнете того результата, которого добивались. А если нет.
Мы нередко в общении сильно смахиваем на эту продавщицу.