для каких решений важен принцип перспективности
Для каких решений важен принцип перспективности
Начальным этапом процесса моделирования является:
Выберите один ответ.
a. проверка достоверности
b. постановка задачи
c. построение модели
В рамках метода Дельфи аналитическая группа определяет:
Выберите один ответ.
a. состав группы экспертов
b. усредненное мнение экспертов — медиану
c. форму опросного листа
Для каких решений важен принцип перспективности?
Выберите один ответ.
a. обладающих высоким организационным потенциалом
b. имеет смысл концентрация ресурсов для достижения цели
c. способствующих развитию организации
Характерными особенностями индивидуального ЛПР являются:
Выберите один ответ.
a. скорость принятия решений
b. высокий уровень компетентности
c. достаточность информации
Какой метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при принятии управленческих решений?
Выберите один ответ.
Метод воздействия на эффективность организуемого или же функционирующего производительного процесса, смысл и содержание которого сводится к тому, что в организациях можно упростить рабочие операции, если подойти к этому с точки зрения эффективного менеджмента – это:
Выберите один ответ.
a. научное исследование
b. системный анализ
c. исследование операций
К ключевым элементам проблемы относят:
Выберите один ответ.
Какой метод основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего?
Выберите один ответ.
a. временной прогноз
b. ситуационный прогноз
c. анализ временных рядов
Процесс создания модели и ее экспериментальное применение для предвидения изменений реальной ситуации – это:
Выберите один ответ.
a. имитационное моделирование
b. регрессионный анализ
c. аналитическое сглаживание
Дополнительными функциями менеджмента являются:
Выберите один ответ.
a. планирование и управление
b. принятие управленческих решений и коммуникации
c. мотивация и координация
Метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения – это:
Выберите один ответ.
a. системный анализ
b. имитационное моделирование
К условиям использования статистического метода относят:
Выберите один ответ.
a. нетипичный характер принятия решений
b. неограниченность финансовых ресурсов
c. ограничение времени выполнения управленческих решений в соответствии с жизненным циклом функционирования модели
Какие модели применяются для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей?
Выберите один ответ.
a. имитационного моделирования
b. линейного программирования
Отсутствие единственного готового решения, ответа – это элемент…
Выберите один ответ.
Какой вид прогноза основан на результатах опроса клиентов организации?
Выберите один ответ.
a. анализ временных рядов
b. ситуационный прогноз
c. модель ожидания потребителей
Отличительной особенностью современной организации является:
Выберите один ответ.
a. формализация аппарата управления
b. наличие большого числа руководителей высшего и среднего уровней управления
c. сокращение бюрократического аппарата
Упрощенная форма реальной жизненной ситуации, явления или объекта, освобожденных от ненужных элементов или информации, затрудняющих восприятие или анализ реального объекта, явления или ситуации – это:
Выберите один ответ.
a. социальный эксперимент
b. математическая вероятность
c. управленческая модель
Теория перспектив Канемана. Принцип «Неприятия потери»
До недавнего времени группа известных экономистов, во главе с представителями чикагской экономической школы под руководством Милтона Фридмана утверждала, что наши решения и наш выбор основываются, главным образом, на рациональных доводах. Согласно их мнению, изложенному в «теории полезности» люди, вступая во взаимодействие с действительностью, оценивают товары и услуги, руководствуясь рациональными потребностями. То есть та цена, которую мы готовы заплатить за какой-либо продукт всегда определяется рациональной оценкой его стоимости.
Дэниэль Канеман показал, что принимая решения, включая рыночные, люди в массе своей действуют иррационально, «навешивая» уже готовые ярлыки и руководствуясь прошлым опытом. В основе таких особенностей нашего восприятия и оценки лежат фундаментальные психофизиологические механизмы. Исходя из этой предпосылки Канеман разработал и экспериментально подтвердил теорию перспектив, основные принципы которой позволили опровергнуть целый ряд ключевых аксиом теории полезности.
Ценные идеи Дэниэля Канемана: Принцип «неприятия потери»
Давайте попробуем сыграть в игру с простыми правилами: подбросьте монетку и если выпадет «решка», ты вы получите 1000$, если орел – 1000$ вы проигрываете. Все честно, шансы потерять и найти 1000$ оцениваются, как 50/50. Будете играть?
Подавляющее большинство людей посчитает такие условия неприемлемыми и откажется. Примерно такой же результат можно ожидать в случае, если вместо 1000$ вам предложат выиграть 1100$, хотя с точки зрения математического ожидания играть в эту игру уже выгодно, поскольку вероятность выигрыша оказывается несколько больше, чем вероятность проигрыша.
Для того, чтобы количество желающих сыграть хоть как-то изменилось, им следует предложить в качестве приза не 1000$ а 2000$!
Этот психологический феномен Канеман назвал «Неприятием потери» и включил его в состав базовых концепций своей теории перспектив. В экономическом аспекте действие фактора неприятия потери выражается в том, что утрата определенной суммы денег представляется более существенным событием, чем выигрыш такой же и даже большей суммы. Иными словами, оценивая вероятность рисков при принятии того или иного решения люди более остро переживают снижение уровня своего благосостояния, чем абстрактную перспективу его роста.
Большинство людей не склонны к риску, даже если вероятность отрицательного развития событий – потерь, оказывается мала. Причина заключается в том, как человек психологически оценивает неизвестные вероятности и как «взвешивает» те вероятности, которые известны.
При оценке вероятностей люди склонны преувеличивать малые вероятности, такие как авиакатастрофа или, к примеру, риск генетической мутации у потомков здоровых родителей. Переоцениваем мы и условные вероятности: монетка выпала орлом три раза подряд. Какова вероятность того, что при следующем броске выпадет решка? Если рассуждать объективно – то 50/50%. Но большинство опрошенных неизменно преувеличивали ожидание.
Другой пример: тест на редкое заболевание проводится с точностью 95%. При этом статистическая вероятность оказаться в числе больных редкой болезнью не превышает 0.1%. Теперь предположим, что результаты теста оказались положительны. Сравнительная оценка показывает, что вероятность того, что тест объективен составляет не более 2%. Но подавляющее число респондентов, проходящих тестирование, при опросе многократно переоценивают ожидаемую вероятность негативного результата. Они склонны руководствоваться внутренней бессознательной установкой: «выигрыш» увеличивает шанс на выживание, но «проигрыш» может поставить на нем крест. В чем истинная причина такого восприятия?
Неприятие потери и «точка отсчета»
Способность оценивать что-либо жестко привязано к понятию «точки отсчета»: любые свои ощущения в настоящем, прошлом или будущем человек сравнивает с некоторой, воспринимаемой индивидуально точкой внутреннего равновесия – точкой отсчета. Но что же подразумевает это понятие и какие механизмы лежат в основе нашего восприятия? Текущее благополучие или ожидаемое?
Пример: Еврей приходит к раввину: – Ребе, посоветуй, как мне дальше жить? У меня 5 человек в семье, живем в каморке. Есть ли у тебя коза? – Интересуется ребе. – Есть. – Держи ее в каморке. Через несколько дней еврей снова у ребе. – Послушай, ребе, после того, как я привел козу в каморку стало вообще невмоготу! Ну так выведи ее обратно. Еврей послушал ребе и жизнь заиграла новыми красками.
Пример достаточно абстрактный, но показательный. Есть и вполне объективное объяснение тому, как и почему для нас оказывается так важна персональная точка отсчета, которая обуславливает неприятие потери.
Как поясняет эволюционная психология, феномен точки отсчета следует рассматривать в контексте двух фундаментальных физиологических механизмов: гомеостаза, работающего на поддержание организма, как целостной и динамически устойчивой системы в долгосрочной перспективе. Здесь учитываются множество физиологических параметров жизнедеятельности – содержание сахара в крови, температура тела, etc. Эти показатели могут колебаться, но вследствие гомеостаза всегда стремятся вернуться к некоторому средневзвешенному значению. Отклонения от него организм, который всегда стремиться к равновесию, воспринимает как отклонение от нормы.
Второй механизм – аллостаз, отвечающий за возможности организма меняться и развиваться, сохраняя стабильность. Аллостаз контролирует ряд параметров организма – насыщение крови гормонами, частоту пульса, ощущение эмоционального возбуждения, активность миндалевидного тела, подавляет транскрипцию гормонов, etc. в условиях стремительно меняющихся условий и рисков окружающей среды.
Совместная и непрерывная работа этих двух базовых механизмов лежит в основе эволюции и создает для нас стабильный и благоприятный эмоциональный фон в повседневной жизни. Именно эти механизмы «формируют» точку отсчета – психосоматический феномен, обеспечивающий выживание человека в краткосрочной и отдаленной перспективе. Возраст этого феномена значительно превышает возраст самого разума.
Решение, связанное с риском для большинства из нас – это выход за пределы эмоциональной и физиологической зоны комфорта и стабильности, отступление от индивидуальной точки отсчета. Спонтанная эмоциональная реакция на такое событие – неприятие, отторжение вероятной потери и отказ от ситуации, связанной с риском.
Неприятие потери – последний довод королей
Дэниэль Канеман показал, что принцип «неприятия потери» универсален и применим не только для рыночных отношений, но и для остальных сфер нашей жизни.
Давайте предположим, что перед нами стоит непростая задача: используя этот принцип попытаться убедить алкоголика бросить пить. Разумеется, избавление от тягостной зависимости – это не только желание пациента, но и определенные вполне конкретные меры по ревитализации организма, измотанного алкоголем. Но выиграв главную психологическую дуэль, мы сможем впоследствии уговорить зависимого человека пройти курс реабилитационных физиологических процедур.
Итак, зададимся вопросом: исходя из какой позиции нам лучше выстроить диалог:
Наша собственная логика подсказывает: для того, чтобы аргументы в любом диалоге выглядели достаточно убедительно, внимание нашего собеседника всегда лучше ориентировать на то, что он может потерять, чем на то, что он может приобрести. И если аргументы подобраны верно, вероятность достижения поставленной нами цели многократно возрастает.
Перспективный подход в принятии решения
Принцип перспективности важен для тех решений, где имеет смысл концентрация ресурсов для достижения приоритетных целей. В любой момент времени ресурсы ограниченны, а чем больше период пред-полагаемых действий, тем большие ресурсы предполагается сосредоточить для их реализации.
Объективность перспективного подхода определяется, прежде всего, изменением воздействия внешней среды на систему и динамическим характером самой системы.Управление как явление определяется изменением условий воздействия. Если бы они оставались неизменными, а законы развития системы были познаны, то необходимость в управлении отпала бы, по крайней мере, она сводилась бы в основном к функции контроля (управление, основанное на контроле). Но поскольку изменения условий воздействия внешней среды и динамический характер системы (особенно для вероятностных систем) являются функцией времени, то всегда возникает необходимость в предвидении этих изменений для устранения или, наоборот, усиления их влияния на систему для достижения поставленных целей. Чем больше глубина такого предвидения, тем больше факторов, влияющих на систему, можно выявить, а также предусмотреть меры, направленные на ослабление или усиление их влияния.
Таким образом, перспективный подход— это принцип принятия решений, определяющий необходимость учета совокупности факторов, имеющих долгосрочный характер, и учет последствий реализации решений.
Достижения научно-технического и социального прогресса расширяют область свободы в принятии решений. С увеличением периода времени эта область еще более расширяется. Например, в долговременной перспективе можно рассчитывать на расширение использования природного газа в энергетике, а в краткосрочном периоде это невозможно из-за ограниченности транспортных систем.
Обоснованность использования перспективного подхода в принятии решения определяется не только его связью с целенаправленностью управления, но и тем, что его смыслом является концентрация ресурсов на самых эффективных направлениях развития системы, при условии, что они правильно определены.
Перспективность в управлении всегда несет в себе черты творчества в созидании будущего. Возможности решения тех или иных проблем в перспективе значительно шире, чем в текущем периоде, так как эти решения не связаны жестко с ограничениями базисного периода, например с наличными ресурсами, мощностями, кадрами, политикой. В перспективе любая система располагает несоизмеримо большими ресурсами благодаря развитию науки и техники, социальному прогрессу. Чем больше период планирования, тем больше возможностей рассматривается. Это одна сторона вопроса. Другая состоит в том, что главным ресурсом является время. Чем меньше период, тем менее масштабное решение можно реализовать.
Дата добавления: 2017-08-01 ; просмотров: 1003 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ
Техника PSDM: как решать сложные проблемы и принимать правильные решения
Об эксперте: Павел Меринов — международный коуч-консультант по оценке и развитию лидерства, фасилитатор по разработке стратегий и инноваций. Доцент НИУ ВШЭ, преподаватель Школы Критического Мышления. Представитель Hogan Assessment Systems (Hogan/ASI) и Development Dimensions International (DDI).
Что такое принятие решений и решение проблем
Каждый день мы принимаем сотни решений, которые влияют на нашу жизнь: по разным оценкам только относительно еды их количество доходит до 225 в день. Решения часто оказываются неудачными, нам приходится работать с их последствиями и принимать новые решения. По данным Росстата за 2019 год, в России на 1 000 браков пришлось 653 развода, а за последние 15 лет индустрия сведения татуировок выросла на 440%.
Неэффективные, неуместные, необоснованные решения в бизнесе и управлении встречаются не реже, чем в бытовых ситуациях. Пять лет назад Мировой Экономический Форум в Давосе сделал прогноз, какие компетенции будут определять профессионала будущего в 2020 году. Сейчас это будущее уже наступило. Компетенции, связанные с принятием решений, остаются в ТОП-10 самых важных навыков, а решение сложных проблем занимает лидирующую позицию.
Решение проблем и принятие решений часто смешивают или используют как синонимы. Корректно их разделять, при этом рассматривать в одном «семействе» компетенций РППР (PSDM) — Решение Проблем и Принятие Решений (Problem Solving & Decision Making).
К PSDM обычно относят:
Большинство компаний, которые я консультирую, добавляют хотя бы два-три навыка из этого списка в модели корпоративных компетенций или эталонные профили должности. При этом чем выше управленческая позиция, тем серьезнее требования бизнеса и меняющегося ландшафта к уровню этих компетенций. Здесь есть две новости: хорошая и не очень.
Хорошая новость в том, что научные сообщества давно изучают PSDM с разных сторон. Например, Ариэль Рубинштейн развил концепцию Герберта Саймона о нашей ограниченной рациональности и рассмотрел наши решения в русле институциональной экономики и теории игр. Психологи-когнитивисты Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике в 2002 году и Амос Тверски описали, как мы ищем «короткие» пути в решении сложных задач, но попадаем в ловушки и предубеждения. А социолог Барри Шварц в книге «Парадокс выбора» объяснил, почему большой выбор затрудняет принятие решений и приводит к ощущению неудовлетворенности.
Новость, которая не очень. Ни исследовательское, ни бизнес-сообщество до сих пор не решили, что именно считать решением: взгляды на природу решений разные, а единого определения — нет.
Как мы принимаем решения
Американский психолог и профессор Джой Пол Гилфорд создал концепцию многомерного интеллекта — модель мышления, основанную на базе конкретных математических измерений, которые он проводил. Гилфорд предложил решать проблемы, чередуя «дивергентное» (расходящееся) и «конвергентное» (сходящееся) мышление. То есть, сосредотачиваться на целях, которые помогают решать проблему на данном этапе: создавать варианты выбора или этот выбор делать.
Именно эта концепция, визуально показанная в виде «двойного алмаза», плотно укоренилась в подходах к управлению инновационными процессами и дизайн-мышлении.
Теперь мы можем дать определения:
Решение проблем — это последовательный творческо-аналитический процесс. Мы анализируем ситуацию, ищем причины проблемы, формулируем ее и придумываем варианты решения.
Принятие решений — выбор, который мы делаем в процессе, что-то предпочитая и от чего-то отказываясь на каждом из ключевых этапов. Мы выбираем факторы, которые будем считать значимыми, а какие — нет, расставляем приоритеты, строим планы.
Получается, что принятие решений — это часть решения сложных проблем. Чем лучше мы определяем и решаем проблемы, выбираем и принимаем решения, тем успешнее сможем справляться с изменениями. Например, разрабатывать новые продукты, проводить стратегические сессии и управлять инновациями.
Что такое сложные проблемы
Посмотрите на две задачи. Подумайте, как бы вы их решили и чем они отличаются.
Задача 1. Мать поручила сыну принести домой ровно 7 л воды с реки. Она дала ему два кувшина емкостью 3 и 5 л. Как мальчик может отмерить точно 7 л воды, используя только два этих кувшина?
Задача 2. Вообразите, что регулярные частные полеты на орбиту Земли стали возможны и сопоставимы по стоимости с среднестатистическим путешествием в другую страну. Подумайте, что делать представителям туристической индустрии на Земле? Запишите мысли, которые придут в голову.
Первая задача — это «задачка». У нее есть конкретный правильный ответ, к которому можно прийти через ряд вычислений. Это фрагмент классического Стэнфордского теста Термана на измерение интеллекта «The Measurement of Intelligence» 1916 года. Правильное и быстрое решение подобных задач показывает высокие значения в тестах когнитивных способностей и уже более 100 лет вызывает горячие дискуссии в профессиональном исследовательском сообществе. Однако, даже несмотря на высокие когнитивные способности, люди склонны попадать в ментальные ловушки, принимать решения на основе ошибочных предположений и опираться на стереотипные представления.
Вторая задача — это сложная «проблема». У нее нет единственно правильного решения. Есть большое количество факторов, которые нужно учесть, и условий, которые будут формировать разные сценарии; при этом существенную роль будет играть эмоциональный фон решающего.
В управленческой практике у менеджеров есть все необходимые данные для принятия решений и решения проблем. По данным Гарвардского исследования, 68% руководителей уверены в точности большей части данных, лежащих в основе их бизнес-решений. То есть, когнитивные способности обеспечивают возможность решать проблемы, но качество решений не от них.
Как комплексный подход помогает решать проблемы
Мы живем в VUCA-мире — мире ускоряющихся изменений, в котором компании и целые отрасли трансформируются быстрее, чем раньше. Например, CEO General Motors Мэри Барра считает, что автомобильная индустрия изменится сильнее в последующие пять-десять лет, чем за предыдущие 50 лет. Такой мир становится стрессовым фоном для всех людей и выводит на первый план личностные особенности, которые либо помогают, либо мешают решать сложные проблемы.
По личностной характеристике человека можно предсказать, как он будет решать проблемы и принимать решения. Например, экстраверсия отрицательно связана с качеством решений, но положительно влияет на их внедрение в практику. Высокая импульсивность связана с ошибочными решениями, склонностью к рискованному и необдуманному поведению, хотя часто прикрывается ширмой «надо уметь думать на ходу».
Специалист управляет самим собой и задачами, которыми занимается. Чем выше он поднимается по организационной иерархии, тем более комплексные задачи встречает и тем важнее развитые навыки решения сложных проблем. Лидерские и стратегические компетенции становятся важнее предметных. Теперь он управляет «портфелями» проектов, решает трансформационные задачи и повышает стоимость бизнеса в целом. Для этого нужны долгосрочное видение, умение вести переговоры и решать сложные проблемы.
Именно поэтому при исследовании РППР нам требуется комплексный подход, который не ограничен лишь когнитивным аспектом — что человек способен делать, а включает в себя оценку личностных характеристик — к чему человек склонен и поведенческий аспект — что человек умеет делать на практике.
Как научиться решать проблемы
Чтобы решать проблемы с большей удовлетворенностью от результата, нужно выйти за пределы когнитивного аспекта. Доктор Роберт Хоган предлагает учитывать наши реакции на плохие решения, собирать обратную связь, быть открытым для дальнейшего развития и восприимчивым к коучингу (coachability).
Объединяя исследования способностей, личности, творческого решения проблем и организационной эффективности, мы можем «собрать» единый процесс решения сложных проблем.
Решение сложных проблем — это работа с неопределенностью без единственно правильного ответа. Чтобы развить навык, необходимо практиковаться, разделять этапы решения проблем и задавать правильные вопросы.
Четкое разделение этапов решения проблемы поможет сфокусироваться на главном, сэкономить энергию и ресурсы и управлять решением проблемы как проектом.
При этом на каждом этапе нужно задавать правильные вопросы. Своевременные вопросы повысят точность собственных суждений, помогут развить свое и мышление сотрудников. Вот вопросы для каждого этапа:
Сложная ситуация
Решение правильной проблемы
Правильное решение проблемы
Реакция на неправильное решение
Если мы хотим максимально реализовать свои способности, использовать склонности и совершенствовать навыки, в общую рамку РППР необходимо включить способность и анализировать, и синтезировать, и генерировать, и выбирать, и работать с обратной связью. Ошибки в решениях невозможно устранить полностью, но с каждой следующей проблемой можно совершенствовать свое мастерство и добиваться лучших результатов.
Дюжина рекомендаций по развитию навыков решения проблем и принятия решений
1. Определите проблему, требующую решения. Подумайте:
2. Начинайте с конца. Прежде чем собирать информацию, подумайте, что вы будете делать после решения проблемы. Это поможет сфокусировать усилия и сократить затраты на предварительный анализ и генерацию идей. Если ответ «ничего», возможно, эту проблему не нужно решать в принципе.
3. Ищите «причины причин» имеющихся событий. Обычно настоящая проблема находится глубже на два—три слоя, чем проблемы на поверхности.
4. Насыщайте свое «фоновое знание» контекста. Оставайтесь в курсе событий своей специализации, регулярно читайте отраслевые публикации, обзоры и дискуссии.
5. Обменивайтесь опытом с коллегами. Обсуждайте подходами к решению проблем с командой, коллегами в компании, отрасли или профессии.
6. Ищите интересные подходы в других областях. Коллекционируйте метафоры решения проблем и аналогии из других профессий.
7. Визуализируйте свои идеи. Неаккуратные закорючки, нарисованные от руки на листке бумаги, или элегантные графики в Excel: визуальное отображение ситуации, проблем и возможных путей решения добавит ясности и разовьет абстрактное мышление.
8. Изучайте разные источники. Знакомьтесь с разными моделями решения проблем, но главное — ставьте себе задачи на экспериментирование. Пробуйте как можно быстрее применить тот или иной подход, чтобы собрать собственный инструментарий.
9. Наблюдайте за профессиональными аналитиками. Попросите аналитиков описать ключевые этапы их работы. Фиксируйте для себя, как именно они подходят к сбору данных, обработке, анализу и интерпретации данных.
10. Участвуйте в мозговых штурмах. Присоединяйтесь к генерации идей и инициируйте их сами, но убедитесь, что в основе обсуждения лежит настоящая проблема.
11. Ищите возможности, чтобы применить навыки:
12. Запросите обратную связь. Попросите людей, с которыми вы работаете, дать обратную связь:
Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.