для какого сотрудника регулярный контроль вероятнее всего может стать демотиватором
Управление мотивацией персонала: повышаем работоспособность
Подчиненные стали хуже работать? Не спешите доставать из ящика стола кнуты с пряниками. Возможно, у них просто пропала мотивация работать продуктивно. Для того чтобы ее вернуть, вовсе необязательно поднимать зарплату, выплачивать премии или штрафовать всех без разбору.
Грамотно поставленная система нематериальной мотивации способна стимулировать к продуктивной работе даже самого заядлого лентяя в вашем офисе. Как это сделать? Читайте ниже.
Признаки снижения мотивации у сотрудников
Прежде чем научится мотивировать персонал, стоит разобраться: что же стало причиной снижения мотивации и по каким признакам можно выявить эту проблему в вашей компании.
Демотивация может быть краткосрочной или регулярной. Снижение мотивации на короткий срок характерно для отдельных сотрудников, которые обижены на коллектив или руководство. Массовая краткосрочная демотивация персонала может случиться из-за разовой задержки зарплаты. Чаще всего при устранении причины снижения мотивации, она возвращается на прежний уровень.
При возникновении в компании регулярной демотивации можно сделать вывод, что руководитель не обращает внимания на своих сотрудников или не ценит их. Если подчиненные избегают встреч с вами, ленятся, регулярно опаздывают и сбегают с работы пораньше – в компании назревают серьезные проблемы с мотивацией сотрудников. Не все эти признаки могут проявиться, но снижение мотивации вы точно заметите.
В компании обязательно снизится эффективность работы. Менеджеры по продажам не будут выполнять даже минимальных планов, курьеры не будут успевать развозить все заказы вовремя и т.д.
Причины снижения мотивации
Чаще всего мотивация сотрудников снижается, если им начинает казаться, что результаты их труда никто не ценит. Ощущение эксплуатации и неоцененности не приходит внезапно. Недовольство накапливается со временем, собирая в себя, словно снежный ком, все неоплаченные переработки, «косые взгляды» и необоснованные претензии.
Самое опасное, что подобное состояние заразительно. И вот, казалось бы, не такой уж и несправедливый нагоняй получил только один сотрудник, а спустя всего пару дней хуже работать стал весь отдел. И именно этот момент нужно вовремя заметить. Угрозу всегда легче предотвратить, чем потом разбираться с ее последствиями. Не зря во многих крупных корпорациях регулярно проводится опрос о степени удовлетворенности сотрудников. И если бы подобным мониторингом занимались абсолютно все компании, а их руководители были вежливы и честны, то проблем было бы гораздо меньше.
Но для того, чтобы удалось предотвратить снижение мотивации персонала, нужно знать причины этой проблемы:
Методы нематериальной мотивации
Если с премиями и штрафами, а также эффектом от их применения все более или менее понятно, то мотивация с помощью нематериальных методов вызывает множество вопросов. Будут ли они работать для всех сотрудников? Действительно ли можно заставить подчиненных работать лучше без дополнительных затрат? Читайте ниже.
Перспектива карьерного роста
Большинство молодых сотрудников выкладываются на полную катушку, если перед ними маячит перспектива скорого карьерного роста. Некоторые успешные компании выращивают управленцев «под себя» из вчерашних стажеров. При использовании этого метода стоит помнить, что не все хотят продвигаться по карьерной лестнице. Тем, кто не мечтает подняться выше по карьерной лестнице, этот метод не подходит.
Одобрение инициативности сотрудников
Работникам вашей компании важно знать, что их мнение всегда готовы услышать и принять к сведенью. Сотрудники, которые ощущают значимость их работы в развитии компании, трудятся намного продуктивнее, чем те, что даже не пытаются делиться своими идеями с руководством. Кроме повышения мотивации персонала, таким образом, вы получите огромное количество интересных идей и полезных советов. Именно сотрудники компании знают механизм работы компании изнутри. И только они способны вам указать на все сильные и слабые стороны вашей компании, спорные вопросы.
Обращайтесь к подчиненным по имени
Когда у вас работает всего 10-20 человек, запомнить их имена не составляет труда. Да и сами сотрудники то, что вы знаете их имя, воспринимают как должное. Но если на вас работает уже 50 или 100 человек, а вы знаете их имена, сотрудники будут чувствовать себя особенными и работать продуктивнее. Облегчить их запоминание поможет запись в ежедневник имен и должностей.
Контакт с руководителем
У любого сотрудника должна быть возможность без преград встретится с руководителем компании. Это повышает доверие персонала к руководству. Например, Ричард Брэнсон лично отвечает на все письма сотрудников, а Стив Джобс иногда приглашал работников для разговоров на пешие прогулки.
Хвалите своих сотрудников
Справедливая похвала сотрудников способна существенно повысить лояльность не только к руководителю, но и ко всей компании в целом. Для этого достаточно сказать простое «спасибо» и работник станет работать продуктивнее, чем раньше.
Ставьте конкретные задачи с понятными критериями оценки
Задачи, которые вы ставите перед своими сотрудниками, априори не могут быть истолкованы двояко. Также четко должна быть построена система оценки качества выполненной работы. Отлично, если визуально будет возможность отслеживать, на каком этапе выполнения конкретная задача. Это могут быть таблицы с прописанными этапами выполнения работ, разнообразные графики для отдела продаж.
Корпоративные развлечения
Для повышения мотивации важна сплоченность сотрудников. Формируется она как раз на неформальных встречах трудового коллектива. Используйте с этой целью не только привычные вечеринки в кафе или ресторане. Ходите с сотрудниками в походы, боулинг, на каток. Количество вариантов ограничено только фантазией организатора.
Дарите подарки
Кто сказал, что дарить памятные подарки за выслугу лет можно только на производственных предприятиях? Смело разрушайте этот миф. Разработайте специальную систему, по которой будете награждать ценными подарками сотрудников, давно работающих с вами. Например, на пятилетие работы в вашей компании подарите подчиненному часы с фирменной гравировкой. Не забывайте и о семьях ваших сотрудников. Иногда это лучшая мотивация для них. Но учтите, что дарить залежавшийся товар – плохая идея.
Удаленная работа
В виде исключения, стоит позволить некоторым сотрудникам работать удаленно. Особенно это касается представителей творческих профессий. Им очень сложно сосредоточится и продуктивно работать в шуме и суете обычного офиса. В среднем, при переходе на удаленную работу, производительность этих сотрудников увеличивается на 15%.
Предоставление дополнительного времени для отдыха
Тем сотрудникам, у которых по техническим причинам нет возможности перейти на удаленную работу, имеет смысл в особых случаях предоставлять дополнительные отгулы или свободный график работы. Например, возможность прийти на час позже на работу в понедельник сотруднику, продавшему большее количество товаров на прошлой неделе.
Существуют и другие методы нематериальной мотивации сотрудников. На самом деле их неисчислимое количество, но в своем материале мы собрали для вас только те, что действительно работают, проверены временем и соответствуют сегодняшним реалиям ведения бизнеса. Помните, главное в мотивации ваших подчиненных – это хорошее отношение к ним, порядочность и честность. Эти качества руководителя способны дать большую мотивацию сотрудникам, нежели денежные стимулы.
«Все было бы иначе, если бы это была моя компания», или 11 причин демотивации сотрудников
Как вовремя распознать демотивацию сотрудников, и какие шаги предпринять в первую очередь?
Часто на тренингах для предпринимателей и руководителей мы проводим опрос: «Как думаете, сколько процентов людей работало бы иначе, будь это их собственная компания?». Варианты ответов бывают от 20% до 100%.
Проведенное компанией Mindgym в 2018 году исследование говорит о том, что более 80% сотрудников разных компаний отвечали утвердительно – да, мы бы работали иначе. И первой причиной называется – демотивация. Разберемся, в чем причины демотивации, и как можно работать с ними.
1. Отсутствие «гигиенических» факторов
Мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга различает два типа факторов, влияющих на мотивацию сотрудников: мотивационные и гигиенические. К гигиеническим относят – размер оплаты труда, условия работы, отношения с руководителем, стиль управления. К мотивационным – премии, бонусы, признание, интересные проекты. Гигиенические факторы не мотивируют сами по себе, но их отсутствие или ухудшение – демотивирует.
Пример: во время пандемии сотрудников перевели на удаленный формат работы. Для многих это означало возможность больше успевать, проводить больше времени с семьей, успевать в фитнес, заниматься хобби и прочими делами, сохраняя высокую продуктивность в работе. После завершения пандемии руководитель, несмотря на то, что и по данным внутренних исследований, и по опросам сотрудников – удаленный режим был признан эффективным, вернул всех в офис. Сотрудники, «вкусившие» другой образ жизни, были демотивированы, и в компании существенно выросло число увольнений.
Рекомендации: Необходимо обеспечить должный гигиенический уровень для сотрудников, соответствующий их ожиданиям, а также устоявшимся на рынке традициям и правилам. Любое ухудшение уровня гигиенических факторов необходимо обосновывать, и делать это корректно по отношению к людям.
2. Воздействие эффекта «социальной лени» или эффект Рингельмана
Эффект социальной лени — это групповой эффект – один из механизмов функционирования группы, который состоит в том, что с увеличением численности группы производительность и мотивация ее участников уменьшается. Причинами социальной лени считаются:
Рекомендации: Важно избегать создания групп больше 7-8 человек и «общей» ответственности, для этого даже большие команды необходимо «разбивать» на рабочие группы, а также индивидуализировать ответственность по принципу: одна задача – один ответственный.
3. Нарушение договоренностей
Одна ситуация – прямое нарушение договоренностей руководителем. Другая – когда между сотрудником и руководителем часто возникают некие договоренности, но в результате «недомолвок» у сотрудника может сформироваться неадекватно завышенное ожидание от этих договоренностей. В результате неоправданных ожиданий мотивация может резко исчезнуть.
Рекомендации: Необходимо представлять сотруднику максимум реалистичной информации, это поможет сформировать у него реалистичные ожидания о ваших договоренностях.
4. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства
Многие руководители искренне считают, что «отсутствие критики является похвалой». Это глубочайшее заблуждение. Среди мотивационных факторов, согласно теории Ф. Герцберга – признание находится на первых местах. Отсутствие признания как такового – «руководитель и слова доброго не скажет»; либо признание, данное в некорректной форме – простое «молодец» вместо развернутой обратной связи; либо работа сотрудника структурирована так, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени.
Рекомендации: Выражать признание сотрудникам регулярно. Прежде всего, словесно – через одобрение и поддержку. Во вторую очередь, через социальное признание среди коллег, также важно и материальное признание: премии, бонусы, либо нефинансовые мотивационные материальные стимулы, например, оплата обедов, дороги до офиса, мобильного.
5. Игнорирование идей и инициативы
Сотрудник может быть полон новых идей, но чаще всего от этих идей просто «отмахиваются», частично из-за недоверия, частично из-за нежелания расстаться с привычным рабочим ритмом, даже если он неэффективен. Среди частых ограничивающих убеждений руководителей можно назвать такой, как «упертость». Когда он считает, что «есть мое мнение и есть неверное». И не рассматривает, либо обесценивает идеи и инициативы, идущие «снизу».
Рекомендации: Стоит прислушиваться к идеям и предложениям сотрудника. Возможно они будут не настолько гениальны, чтобы стоило реализовывать их в первозданном виде, но из них можно почерпнуть что-нибудь полезное. В случае отказа от идеи следует объяснить причину невозможности ее воплощения.
Пример одной из западных компаний – создание процедуры рассмотрения инициатив по улучшению процессов в компании. Инициативу может создать любой сотрудник, главное, чтобы она соответствовала заданным критериям. К инициативам относятся серьезно, вплоть до высшего руководства, их рассматривают, поддерживают, реализуют, а за лучшие – поощряют.
6. Неиспользование потенциала сотрудника, либо несоответствие должности потенциалу сотрудника
Личностный масштаб и потенциал сотрудника может быть «больше», чем его позиция, должность. Либо сотрудник – слишком квалифицирован для занимаемой должности. Проблема заключается в том, что руководитель, чей сотрудник «перерос» свою должность, подсознательно начинает воспринимать его как конкурента, пытающегося «подсидеть». В связи с чем намеренно игнорирует навыки сотрудника, его амбиции. Другая ситуация – когда в компании действительно есть «потолок» роста, которого достиг данный сотрудник.
Рекомендации: Важно использовать многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается компания, это позволит использовать широкий спектр навыков и знаний сотрудника. Возможно, это будут временные, проектные задачи, отнимающие немного времени, но они позволят сотруднику понять, что его умения ценят.
7. Отсутствие личного и профессионального роста
Наиболее распространенная причина замедления и остановки карьерного роста – структурные ограничения. Еще одна причина отсутствия личного и профессионального роста – субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.
В одной из компаний служба по персоналу, буквально, в последний момент остановила увольняющегося сотрудника – обладателя ценнейшей экспертизы. Причины увольнения – «руководитель не занимается нашим развитием и ростом».
Рекомендации: Целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности. Например, управление временным проектом, который в будущем может послужить на пользу компании. Наделение большей ответственностью также является мощным мотиватором.
8. Отсутствие чувства причастности к компании, непонимание своей ценности для компании
У сотрудника может сложиться впечатление, что они люди «второго сорта», которые работаю на компанию исключительно из-за денег. Сотрудник, не чувствуя себя частью компании, может пренебрежительно относиться к выполнению своих обязанностей.
Пример из крупной телекоммуникационной компании – операторы первой линии, чей голос, в общем-то, является голосом компании, дико демотивированы, так как чувствуют себя «никем», мелкими винтиками в большой системе.
Рекомендации: Следует привлекать сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании, показывать значимость вклада сотрудников в общее дело – чувство причастности к общему делу и командный дух мотивируют.
9. Микроменеджмент
Руководитель, постоянно вмешивающийся в процесс работы сотрудника, контролирующий каждый шаг, постоянно меняющий планы и цели, мало делегирующий сотрудникам – яркий пример микроменеджмента в компаниях. Причиной этого, как правило, становятся личные установки руководителя, а также отсутствие у него нужных навыков.
Рекомендации: развивать практику делегирования, повышать уровень доверия, использовать контроль не как функцию ограничения или наказания, а как опцию для поддержки сотрудников.
10. Неуважение
Очень тонкий вопрос, часто носящий субъективный характер, тем не менее, значимый как причина демотивации. Руководитель, неуважительно относящийся к сотруднику: повышая голос, оскорбляя, не уважающий личное время, личностные, в том числе, гендерные, национальные особенности сотрудника, позволяющий себе шуточки, сарказм в адрес сотрудников – опускает планку уважения, прежде всего, к себе, а во вторую очередь – к сотрудникам.
Рекомендации: помнить, что уважения заслуживает любой человек, даже если его жизнь, внешность, особенности не соответствует вашим представлениям и ожиданиям. Уважение к другим – основа уважения к себе. Поэтому, быть чутким к сотрудникам, их потребностям и особенностям. При этом, не позволяя садиться себе на шею, то есть, управлять личными границами, сохраняя уважение и к себе, и к другим. Ключевой инструмент проявления чуткости: слушание и эмпатия.
11. Обвинение других
Коммуникация руководителя, характеризуемая поиском и обвинением виноватых, выбивает почву из под ног, приводит к тому, что начинают скрывать информацию, а также транслировать обвинительный контекст во всей команде.
Рекомендации: Заменить поиск виноватых на совместный поиск причин и решений, без переноса на личность, а с целью извлечь урок и улучшить ситуацию.
В заключение
Возвращаясь к вопросу о том, сколько процентов сотрудников работали бы иначе, будь это их собственная компания, стоит акцентировать внимание не на том, что «люди относятся к своему иначе», а на том, что в силах руководителя, собственника создавать такую среду в компании и команде, которая стимулирует раскрытие потенциала людей, в которую хочется прийти, остаться и отдавать ей лучшее, проявляя свою максимальную результативность.
Работа с причинами демотивации – один из главных способов создания такой среды!
Что демотивирует персонал? Эйчары рассуждают о причинах проблемы
Работа руководителя схожа с искусством канатоходца: только ощущение баланса помогает поддерживать здоровую атмосферу в коллективе. Важно найти золотую середину и строго ее придерживаться: стимулировать сотрудников к выполнению обязанностей, не позволяя им работать спустя рукава, но и не отпугивать штрафами и нотациями.
Контур.ру узнал у HR-специалистов, что мешает персоналу настроиться на эффективную работу, как вовремя обнаружить признаки демотивации и исправить ситуацию, как завоевать расположение коллектива без панибратства.
1. Выговоры и штрафы
Неверная тактика начальства может отбить у сотрудников желание выполнять даже минимум обязанностей, а уж тем более добиваться каких-то значимых для компании результатов. Успешный бизнес практически всегда развивается благодаря сплоченной команде профессионалов-энтузиастов. Однако внести разлад в настрой коллектива просто. Штрафы и выговоры, бытовавшие в ходу у кадровиков советского времени, сегодня неэффективны, но на практике до сих пор используются как метод «наказания» менеджеров по продажам.
Можно назвать множество сильных материальных демотиваторов, которые мгновенно снижают коэффициент эффективности. К ним относятся: штрафы, лишение премиальных, сокращение привычных для сотрудников бонусов (бесплатные обеды, оплата мобильной связи, командировочные и пр.).
Марина Хомич, HR-менеджер, рекрутер в компании Viber
«Я уверена, что те времена, когда в работе были эффективны штрафы и нотации, уже давно прошли. Если мы говорим о сотрудниках, которые способны осознавать ответственность за свою работу, то с такими специалистами не будет проблем в принципе.
Если вопросы дисциплины в коллективе все-таки возникли, значит, корень проблемы кроется глубже: либо сотрудник ощущает, что может себе это позволить, либо это выражение протеста, либо ему просто нужно согласовать другой график.
Чаще всего в этом случае достаточно беседы, в ходе которой необходимо определить, в чем же кроется истинная причина, и работать уже над ней. Это могут быть неинтересные задачи, неграмотно спланированное время, когда сотрудник успевает все сделать за пару часов, а потом просто «просиживает» штаны. Штрафы тут не помогут, а лишь усугубят ситуацию.
Однако бывают случаи, когда мы имеем дело просто с безответственным человеком, который не способен управлять своим временем, за которым нужен глаз да глаз, и тут руководителю важно понять, стоит ли вообще тратить свое время на такой ресурс или дешевле и эффективнее просто прекратить с ним сотрудничество».
Иван Ильин, сооснователь и главный редактор портала Neo HR
«Корень всего — в правильном формировании коллектива, исходя из потенциала кандидатов, а работа с мотивацией, которая, безусловно, необходима, вторична. Я согласен с Брайаном Трейси, который считает, что мотивировать людей невозможно, но можно устранить факторы, которые мешают работникам самим мотивировать себя.
Нужно грамотно подобрать персонал, а уже потом — создавать дополнительные стимулы и условия. Я имею в виду константу, о которой часто забывают руководители: сотрудник по определению должен работать, выполнять возложенные на него задачи.
Не стоит забывать, что у работников разные мотиваторы. Кому-то важны деньги, кому-то – карьерный рост, третьему удобен график или место работы, у четвертого повышается производительность, когда его заслуги публично отмечает руководство. Необходимо принимать во внимание такие факторы, как возраст коллектива, этап развития, на котором находится компания, и даже сферу деятельности. Уровень развития работника тоже немаловажен. Все эти факторы серьезно влияют на подход руководителя к подчиненным.
Также между руководителем и подчиненными должна быть какая-то небольшая дистанция, даже в стартаперских командах разработчиков. И классические кнут и пряник никто не отменял. Штрафы запрещены законодательно, это прямая дорога в трудинспекцию со всеми последствиями. Выговоры — можно использовать, в том числе и для того, чтобы иметь законные основания для увольнения».
2. Рутина и нотации
Не меньший вред могут нанести нематериальные методы демотивации. Особенно от них страдают новички и творческие специалисты, чувствительные к психическому давлению. Даже если зарплата выплачивается в срок и устраивает сотрудников, но атмосфера в коллективе неблагоприятная, большинство работников, скорее всего, уволятся.
Отбить желание работать может отсутствие интересных проектов, скучная и рутинная работа, тупиковые перспективы, равнодушная позиция руководства к заслугам отдельных сотрудников. Плохое влияние оказывают непосильные задания, постоянная критика, неоплачиваемые переработки и другие нарушения Трудового кодекса. Сильное раздражение вызывают нарушения этикета, например, прямые оскорбления со стороны начальства или коллег.
Марина Хомич (Viber)
«Что демотивирует сотрудников больше — это вопрос конкретной личности: кому-то, например, нравится, когда ему ставят сложные задачи, человек расценивает это как возможность роста и развития, а кто-то может счесть, что такие задачи ему ставят специально, чтобы доказать, что он некомпетентен и лишить возможности роста и продвижения по службе.
Безусловно, оскорбления со стороны руководства или отсутствие его поддержки никого не могут мотивировать, и думаю, что при любой зарплате рано или поздно наступит критический момент, когда работник перестанет терпеть это и уйдет».
Иван Ильин (Neo HR)
«Мотивация у разных людей разная. Существуют четыре основных фактора мотивации для всех сотрудников всех компаний: стиль руководства, система вознаграждений, атмосфера в компании, структура работы. И два основных психологических демотиватора — страх неудачи и страх быть отвергнутым. Известно, что стиль руководства серьезно влияет на психологический климат в коллективе. Он должен быть уместным: ротой спецназа нельзя управлять так же, как коллективом делопроизводителей.
Любой человек нуждается в уважительном отношении. Грубость руководителя или коллег — сильный демотивирующий фактор для всех. Структура работы зависит от поставленных задач: бывает работа творческая, бывает — рутинная. Характер выполняемой работы должен соответствовать компетенциям и психологическому типу исполнителя.
Интересно, что скука тоже является сильным демотиватором. Согласно недавнему исследованию Job.ru, 46,6% россиян готовы уйти с наскучившей работы (правда, если найдут другую), а 12,6% готовы это сделать без наличия альтернативы.
Сильным демотивирующим фактором может также стать буллинг как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников. К сожалению, в нездоровых коллективах это явление распространено».
Константин Вергун, HR-директор в компании LinguaLeo
«В небольших компаниях, в стартапах один из сильных демотиваторов — это непрозрачность: целей, средств, задач, личного развития. Безусловно, всех, в той или иной степени, демотивирует отсутствие поддержки со стороны руководителя. Но в интересном проекте сотрудники сами готовы работать больше, продуктивнее и выполнять более сложные задачи».
«Интересный, сложный, амбициозный проект — это один из самых сильных мотиваторов в IT-сфере сегодня, отсутствие интересных проектов и задач сильно демотивирует».
3. Коллеги-демотиваторы
Не только руководитель виноват в отсутствии мотивации у своих подчиненных. Сбивать рабочий настрой могут и рядовые сотрудники, например, «лентяи», которые сидят в социальных сетях, висят на телефоне, решают на работе личные проблемы. Коллеги заимствуют такие модели поведения, следовательно, производительность снижается.
Также раздражать могут неуравновешенные личности с повышенной эмоциональной реакцией, любители пожаловать руководству на коллег, любимчики. Очевидно, что руководитель должен незамедлительно реагировать на любые изменения, происходящие в команде и уделять особое внимание атмосфере, царящей в офисе.
Марина Хомич (Viber)
«Уверена, что если сотрудник работает на полную катушку и успешно справляется со своими задачами, то он не будет демотивировать коллег, будь он трижды любимчиком директора или попавшим в компанию по блату. Демотивируют персонал только те, кто плохо выполняет свои обязанности, неэффективен, прячется за спинами коллег, подводит команду, но при этом получает все те же блага, что и остальные. Такая несправедливость, безусловно, всегда расстраивает и даже подрывает авторитет руководителя, который не способен или не желает с этим ничего делать».
Иван Ильин (Neo HR)
«Мелани Галлан из Halogen Software, отмечая пять типов сотрудников компаний, с которыми имеешь дело при оценке производительности, называет два типа, которые могут действовать негативно на коллег, — «вампиры» и «зомби».
«Вампиры» высасывают энергию из окружающих и выполняют свои обязанности исключительно в рамках установленного рабочего времени и обязанностей. «Зомби» — неэффективные работники с напрочь отсутствующей мотивацией. Они безынициативны, никогда не берут на себя ответственность и могут «заражать» коллег. К вышесказанному добавил бы нерях, которые не следят за собой, что делает невыносимым пребывание с ними в одном офисе, пессимистов — вечно всем недовольных людей, не способных сдерживать негатив, который они выплескивают на коллег по любому поводу».
Константин Вергун (LinguaLeo)
«Из своего опыта могу, пожалуй, добавить «расхитителей времени» — сотрудников, готовых много, долго и красиво говорить ни о чем. Такие люди выбивают из рабочего ритма, тратят свое и чужое время».
Если мотивация уже снизилась…
Руководителю следует постоянно следить за уровнем мотивации сотрудников, общаться с ними. Демотивацию проще искоренить сразу, в самом начале, а если руководитель честен, открыт и искренен, то сотрудники будут такими же и поделятся причиной своего беспокойства.
Что делать, если сотрудники уже потеряли мотивацию и это заметно?
Марина Хомич (Viber)
«Нужно выяснить, что стало причиной спада работоспособности, и работать над ее устранением. Но устранить причину можно не всегда. Например, если это неинтересные задачи, а заказчика, проект или саму работу нельзя изменить, то лучше отпустить скучающих сотрудников и нанять тех, кого именно эти задачи будут вдохновлять.
Я уверена, что ни повышение зарплаты, ни бонусы, ни социальные активности не изменят мотивации, она черпается исключительно из сути задач, которые приходится выполнять.
Если задачи и результат их выполнения расходятся с целями работников, то вопрос прекращения трудовых отношений — это вопрос времени. Это время можно затянуть с помощью переплат или каких-то сверхусилий, но зачем переплачивать за работу, которая в итоге будет сделана некачественно, потому что человеку, который ее выполняет, она не нравится?
Повысить мотивацию сотрудника можно, только выяснив его цели и интересы, можно поставить его на более сложный проект, поручить ему какую-то ответственную работу, ввести в его подчинение младшего сотрудника. Способов масса, нужно только понимать, что именно нужно конкретному человеку».
Иван Ильин (Neo HR)
«Следует помнить, что ответственность за все процессы, происходящие в коллективе, лежит на руководителе. Поэтому в первую очередь при падении мотивации следует обратить внимание на менеджмент. Только когда вы проведете полный и беспристрастный аудит своей деятельности, вы сможете увидеть причины падения уровня мотивации. Роль руководителя и его связи с подчиненными оказывает сильное влияние на мотивацию».
Константин Вергун (LinguaLeo)
«Прежде всего, надо понять, почему это случилось. Должен быть честный анализ, даже если вы при этом получите нелицеприятные выводы. Главное — не найти «крайнего», а найти именно причину. А дальше все банально, но сложно: постараться устранить причину и целенаправленно восстанавливать доверие сотрудников и их мотивацию».
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.