коэффициент полезности сотрудника что это
Оценка по KPI работников бэк-офиса. Разберем по шагам
Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?
В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.
Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.
Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.
Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):
Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:
Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.
Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.
А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.
Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.
Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:
35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%
Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.
Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.
Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.
Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?
Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.
Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:
В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.
В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.
Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.
Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода
Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.
А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.
Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.
Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.
Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:
А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.
Константин Харский: «Этапы внедрения оценки полезности сотрудника (ITVE)»
ITVE — Index Total Value of Employee или Индекс Суммарной Полезности Сотрудника.
Прежде чем начинать большие преобразования, касающиеся мотивации и вознаграждения персонала, необходимо убедиться, что оценка полезности сотрудника концептуально не противоречит корпоративной культуре вашей компании, а в случае противоречий – убедиться в том, вы готовы изменить корпоративную культуру.
Концептуальные основы ITVE
Представленный ниже текст статьи будет иметь для вас смысл и пользу, если вы верите, так же, как и мы, в три предпосылки:
– Пользу сотрудника можно оценить (если подойти к этому делу с умом).
– Сотрудник работает на компанию и потому сотрудник должен быть полезен компании, а не непосредственному руководителю или кому-то персонально. Полезность сотрудника должна оцениваться с точки зрения компании в целом. Позже мы поговорим о том, как это делать.
– Полезность – это не стаж работы, не прошлые заслуги, не должность, не количество акций, которыми владеет человек. Полезность сотрудника – это его способность достигать необходимых результатов, руководствуясь приоритетами, установленными компанией, заботясь об экономном использовании ресурсов компании. То есть полезность невозможна без двух равнозначных условий. Во-первых, сотрудник должен достигать результаты, ради которых он был принят на работу. Во-вторых, достигая результаты, сотрудник должен заботиться о выборе самых рациональных, экономичных, ресурсосберегающих способов достижения результата.
– Большинство профессий не может оцениваться по достижению результата, и должно оцениваться по точному следованию предписанному стандарту деятельности. Эта предпосылка, должно быть, настолько непривычна для большинства, что мы не ожидаем от вас немедленного согласия. Мы чуть позже обсудим ее и постараемся убедить вас в своей правоте.
Поговорим о деталях, если есть согласие на уровне предпосылок.
О том, что «полезность» можно и должно оценивать в баллах.
Технология ITVE предполагает, и это отражено в самом названии, что полезность – это сумма баллов по нескольким критериям оценки. Критерии оценки выбираются таким образом, чтобы учесть и должность оцениваемого сотрудника, и стоящие перед ним задачи, и корпоративную культуру компании.
Давайте разберем на примере.
Вот взять хотя бы продавца. Предположим, мы хотим оценивать полезность продавца в баллах и вознаграждать соответственно набранному итогу (сумме). Кто более полезен для компании – тот получает лучшее вознаграждение. Пока вроде все понятно. Но возникает первый вопрос: «Из каких слагаемых будет получаться Суммарная полезность, ведь продавцу, чтобы приносить пользу, достаточно просто продавать?»
Продавец, который думает исключительно о продажах, скорее распугает покупателей, чем сделает их лояльными. Значит, хочешь не хочешь, а одним критерием результативности не обойтись, надо вводить второй критерий, назовем его – «клиентоориентированность».
Так, значит, наш продавец должен быть и результативным, и клиентоориентированным. Этого достаточно, чтобы быть полезным?
Есть одно универсальное качество, которое, как мы думаем, должно присутствовать у каждого сотрудника – это лояльность. Лояльный сотрудник заботится о пользе для компании осознано и постоянно. Нелояльный – только если его контролируют. Лояльный сотрудник не станет использовать ресурсы компании в целях личного обогащения, нелояльный… По результатам проведенного нами анонимного опроса, более половины сотрудников, признавших себя нелояльными, признались, что воровали или продолжают воровать в своих компаниях.
Итак, продавец, чтобы быть полезным, должен быть результативным, клиентоориентированным и лояльным. Для начала неплохо, хотя поработать еще есть над чем. Сейчас перечень критериев оценки соотносится с профессией. Отметьте: при оценке полезности других профессий, возможно, будут выбраны другие критерии.
Теперь надо соотнести критерии с текущими задачами и корпоративной культурой. Делается это так, помня о том, что критерий оценивается в баллах от 1 до 9. Определяем круг задач и выполнение самых простых задач относим к баллам от 1 до 3, задачи средней сложности от 4 до 6, задачи повышенной сложности от 6 до 9 баллов. Это, как вы понимаете, схема, а не догма. Вернемся к примеру с продавцом. Какие задачи продавца отнести к баллам от 1 до 3? В зависимости от стоящих задач и корпоративной культуры это могут быть:
– ведение базы данных,
– наведение порядка в торговом помещении,
– продажа товаров стоимостью до 500 рублей (средний чек).
Так же критерии надо соотнести с корпоративной культурой. Если вы считаете, что отличный продавец должен улыбаться покупателям, приравняйте улыбку 7 баллам по клиентоориентированности. Хорошее решение? Да, если только вы не хотите, чтобы улыбались все продавцы и всегда. Поэтому, если вы хотите этого, то улыбку надо соотнести с 1 баллом по клиентоориентированности.
Давайте в этом месте статьи поговорим о четвертой предпосылке. О том, как понять, что должно оплачиваться: достижение результата или точное следование предписанному процессу.
Оплата по результату возможна исключительно тогда, когда сотрудник волен решать поставленные задачи любым способом, который он посчитает эффективным. Кто же этот сотрудник? Очевидно, в эту немногочисленную группу попадает предприниматель, ведущий собственный бизнес на свой страх и риск. Топ-менеджер, которому предоставлена свобода выбора путей решения поставленных собственником задач. Кто же еще? Да вроде бы всех перечислил, никого не забыл.
Продавец. Как его работу можно оплачивать по результату, если на результат влияет: местоположение магазина (не он выбирал это месторасположение), ассортимент (не он определял ассортимент), цены (не он определял цены), уровень сервиса (о! это от продавца зависит) и другие факторы. Мысль вы поняли.
Руководитель магазина, напринимав кучу решений, сваливает ответственность за результат на продавца, и это справедливо? Нет. Это одна из двух[1] причин, по которой оплата по результату редко действительно мотивирует. Продавец видит, как мало от него зависит, видит, что многие факторы, определяющие результат, находятся вне его влияния, он видит, что он крайний, и это, конечно, его демотивирует.
Правильное решение таково. Руководитель, действительно определяющий слагаемые результата:
– определяет поведение, которое должно быть на каждом уровне управляемой им структуры для достижения успеха. Это еще называется так: определяет стандарты деятельности подчиненных, они же правила, порядок выполнения задач и т.д.
– принимает на себя ответственность за эффективность принятого стандарта деятельности.
– обучает подчиненных правильной реализации стандартов работы.
– увязывает выполнение стандартов работы и вознаграждение.
– создает петлю обратной связи, задача которой контролировать соблюдение стандартов работы и осуществлять коррекцию, если они не соблюдаются или недостаточно эффективны.
Подавляющее большинство профессий не могут оцениваться и вознаграждаться по результату. Вот космонавт, давайте вознаграждать его по результату! Конечно, от его усилий зависит миссия, но вознаграждаться все-таки должна его способность выполнять стандарты полета. Ну, не он выбирал топливо! Не он выбирал время и способ запуска ракеты! Не он выбирал поставщика болта, соединяющего блок «А» с блоком «Б». Космонавту предписано регламентами делать то и делать это. Вот и давайте его оценивать по способности соблюдать регламенты. Это совсем не мало, ведь выполняя регламенты, полезный космонавт будет руководствоваться переданными ему в процессе обучения приоритетами. Он будет заботиться об экономичности усилий! О безопасности! Будучи лояльным, космонавт не будет пользоваться ресурсами ракеты в личных целях…
Руководитель перекладывает ответственность на подчиненных, если, принимая решения, влияющие на результат, не определяет стандарты выполнения работы, предоставляя это на откуп подчиненным. А кто знает: его подчиненные лояльны? Если нет, то можно представить, насколько высокие стандарты они себе установят. Позиция руководителя такова: «Я предоставил вам возможности добиваться результатов и пообещал вознаграждать ваши успехи, так что действуйте, как знаете. За отсутствие результата потом головой ответите!»
Почему руководители настойчивы в том, что оплата «по результату» единственно верная и никакой другой нам не надо, а оплата по критериям оценки полная глупость и средневековье[2]?
Во-первых, когда ответственность за результат возложена на подчиненных, руководитель всегда может сказать, что они и виноваты. А возможность отвести от себя критику дорого стоит, и зачем нам лишаться этой возможности, переходя на оценку за процесс?
Во-вторых, чтобы оценивать подчиненных по выполнению стандартов, руководитель должен их (стандарты) выбрать (определить, разработать) и обучить им подчиненных.
В-третьих, руководитель чувствует, как теряет управление подчиненными, если оцениваться будет поведение. Сказал руководитель: «Всем, кто будет улыбаться покупателям – премия 100 рублей». То есть он установил стандарт поведения. Научил продавцов правильно улыбаться. Не улыбайтесь, большинство людей следует учить или переучивать: они неправильно улыбаются. Продавцы стали улыбаться. Но есть один продавец, который не нравится руководителю, и он хотел бы его наказать. Но… нет повода, продавец делает все, что от него требуется способом, которому его обучили. Что же делать руководителю, как вернуть контроль и снова поиграть в «я – начальник, ты – дурак»?!
Подавляющее большинство сотрудников и рады бы оцениваться по результатам, но в силу специфики их деятельности результат их деятельности не очевиден или находится вне их возможностей управления. А теперь посмотрите на доминирующую точку зрения: считается, что вознаграждение по результату прогрессивно и сильно мотивирует. А по мне, как руководитель начинает говорить, что хочет мотивировать подчиненных по результату (не предоставляя при этом им управления слагаемыми успешного результата), так я знаю, что передо мной тот, кто хочет уйти от ответственности, когда возникнут проблемы с эффективностью бизнеса.
Попытка вознаграждать за результат приводит к тому, что интернет наполнен вот такими запросами[3]:
«Столкнулась с проблемой при формировании показателей премирования для сотрудников службы снабжения. На предприятии снабжением занимается «дочка» – другое юр. лицо. Схема построена таким образом, что они получают агентское вознаграждение от основного предприятия за услуги. В настоящее время основным показателем премирования является прибыль этого юр. лица. А решение о премировании принимает руководитель основного предприятия. Но мне кажется, это совсем не правильно. Ведь при таком механизме премирования снабженцы не будут стремиться приобретать комплектующие по более низким ценам. Им это не выгодно – лучше дорого купить, получить большой процент агентского вознаграждения и еще премию за это. Может, кто-нибудь сталкивался с подобной ситуацией?»
При подобной постановке вопроса ответа не найти, а теперь подумайте, что, если оплачивать выполнение процесса. Что нам для этого надо?
Теперь поговорим о второй предпосылке, о том, что польза сотрудника должна оцениваться с точки зрения компании в целом. Где она, эта общекорпоративная точка зрения? Это точка зрения главного босса? Владельца?
Общекорпоративная точка зрения, она же корпоративная культура точнее всего проявляется в корпоративных приоритетах. Что важно для компании в целом? У вас нет такого понятия, как компания в целом? У вас нет представления, какие приоритеты важны для компании в целом? А зачем тогда вы читаете эту статью? Ведь это равносильно тому, что человек интересуется, чем кормить коня, до того, как решил, нужен ли ему конь!
Вы читаете статью для общего развития? Или из чувства солидарности или протеста?
Прежде чем вы сможете понять и оценить полезность сотрудника, вы должны понять приоритеты вашей компании. Понять, а не придумать красивые. Понять, а не позаимствовать у Форда. Понять, а не помечтать на тему «ах, хорошо было бы если бы… ».
Понять приоритеты компании легко: надо трезво посмотреть на то, чем компания руководствуется, выбирая из нескольких альтернатив одно решение. Ключевое слово – «трезво».
Когда вы поняли приоритеты компании в целом, необходимо каскадировать их, точно так же, как каскадируются большие задачи уровня предприятия в задания каждому сотруднику. До какого уровня каскадировать приоритеты компании?
Сначала в приоритеты департамента (отдела).
Потом, весьма вероятно, приоритеты отдела будут каскадированы в приоритеты групп и/или должностей
Давайте снова разберем это на примере.
Оценка суммарной полезности сотрудника
Насколько справедлива в вашей компании оценка вклада сотрудников в данный момент?
Как сейчас в вашей компании обосновывается высокая зарплата того или иного сотрудника?
Как обосновывается (если это делается, конечно), низкая оплата труда некоторых сотрудников или должностей.
Многие руководители считают, что справедливость текущей системы вознаграждения может быть оценена, как удовлетворительная и выше. Тут вот в чем загвоздка. Дело не в том, как справедливость вознаграждения оценивает сам руководитель. Имеет значение только оценка сотрудника, который работает и получает то самое вознаграждение. Каждый сотрудник может точно понять, насколько компания справедлива по отношению к нему.
Как работает сотрудник, если считает систему оплаты справедливой? Вероятно, он захочет:
Развиваться в профессиональном плане, потому что это позволит в дальнейшем сохранить свое рабочее место. Он будет учиться с большим рвением, потому что знает, зачем ему новые знания.
Проявлять лояльность и готовность к жертвам ради компании, потому что это воспринимается, как естественная плата за справедливое вознаграждение.
Похвалиться перед друзьями, потому что у них в компании все по другому. Друзья с интересом слушают истории о том, что вознаграждение бывает справедливым, и просят посодействовать в трудоустройстве в такую замечательную компанию.
А что в ситуации прямо противоположной? Как будет вести себя сотрудник убежденный, что система оплаты труда несправедлива?
Он с легкостью оправдает свою кражу или иное действие наносящее ущерб компании. Верите?
Он с легкостью перейдет в другую компанию даже если будет уверен, что и в другой компании оплата также не справедлива, зато она больше. Пусть и на две копейки. Верите?
Стоит ли продолжать этот список?
Теперь пара слов о том, как реализуется связь между концептом «справедливость» и вознаграждением за труд?
Вам не кажутся эти правила странными?
Вы говорите, что первые два более-менее странные, хотя и привычные, последнее правило: про связь результативности и оплаты, то это совершенно здравое. Так думают многие из вас.
А мне все три правила кажутся странными и вот почему.
Каждое правило является демонстрацией причинно-следственной связи. И каждое правило утратило, так называемый, усилитель связи. Эта, ныне утраченная, часть правила должна объяснить почему связь между причиной и следствием существует.
Давайте восстановим справедливость и вновь произнесем фразы в полной, а не сокращенной форме.
Усилитель связи это фраза-уточнение: «и, следовательно, этот сотрудник приносит больше пользы для компании».
Второе правило должно звучать так: «Чем дольше стаж работы, и, следовательно, этот сотрудник приносит больше пользы для компании, тем выше оплата труда».
Третье правило должно звучать так: «Чем выше результативность, и, следовательно, этот сотрудник приносит больше пользы для компании, тем выше оплата труда».
Давайте поговорим о важности обратной связи подробнее.
Что такое обратная связь?
Начнем с метафоры.
Землекоп копает канаву. Вспотел копая, и подсчитывает, сколько он уже заработал, так как он находится на сдельной оплате.
И вот в середине рабочего дня к землекопу подходит начальник и говорит:
— Ты отвратительный работник! Разве можно так копать! Кто тебя копать учил! Ты вообще не туда копаешь!
Вы учили своих руководителей давать обратную связь подчиненным?
— Получая обратную связь и реагируя на нее, сотрудник становится лучше, полезнее, ценнее. Обратная связь должна давать сотруднику шанс на исправление своего поведения.
Обратная связь не должна заставлять сотрудника чувствовать себя ничтожным.
Предлагаемая нами оценка полезности позволяет устроить соревнование между любыми сотрудниками: продавец может в степени своей полезности соревноваться с бухгалтером, начальник отдела может вызвать на соревнование секретаря генерального директора. Каждый сотрудник выполняет свою работу, но полезность, как общий знаменатель, позволяет найти единицу измерения, которая позволит сказать: сотрудник «А» на 15% полезнее сотрудника «Б».
Что эта фраза означает для сотрудника «А»?
Что эта фраза означает для сотрудника «Б»?
Что эта фраза означает для руководителя компании, который стремится справедливо вознаграждать усилия каждого сотрудника?
А что может означать фраза
Это еще и на командообразование поработает, если вы понимаете что я имею в виду.
Теперь обсудим наиболее распространенные вопросы:
— По каким критериям оценивается суммарная полезность сотрудника?
— В основе критериев оценки находятся корпоративные принципы. Это означает, что нет единого для всех списка критериев оценки полезности. Разрабатывая политику оценки, компания сначала решает, что для нас важно, другими словами определяет руководящие принципы. Потом, когда принципы ясны и компания признает, что тот из сотрудников, кто им неукоснительно следует, достоин большего вознаграждения создается карта оценки. Следующим важным этапом является внедрение оценки полезности.
— Что делать, если в компании нет сформулированных принципов из которых должны проистекать критерии оценки?
— Это как раз повод сформулировать принципы. Это как раз тот момент, когда и высшее руководство и все сотрудники, наконец, понимают, зачем нужны корпоративные принципы.