кпэ что это в росатоме

Кпэ что это в росатоме

Свежий номер уже доступен

Спасибо!

КПЭ в разрезе: новые подходы к эффективности

Аббревиатура КПЭ знакома каждому. Ключевые показатели эффективности делают схему оценки труда простой и понятной. По каким КПЭ в 2019 году измеряется эффективность работы сотрудников «Росатома», от высших менеджеров до линейных руководителей, с какой целью были введены лодочные показатели и к какой общей цели эти «лодки» стремятся, нам рассказали специалисты по развитию отраслевой системы мотивации.

Без системы управления эффективностью трудно представить развитие любой крупной российской и международной компании. Как бы системы ни различались, их суть одна — связать задачи, значимые для организации, с оценкой и вознаграждением сотрудников.

В «Росатоме» ключевые показатели эффективности для гендиректора определяет наблюдательный совет. На их основании формируются карты КПЭ руководства из топа‑30, затем — карты руководителей дивизионов, предприятий и подразделений и т. д. Карты КПЭ топа‑30 утверждают на стратегических советах и на сессии под председательством гендиректора «Росатома».

В 2019 году в картах КПЭ высших руководителей отрасли будет не более семи показателей — за счет этого вес каждого становится более значимым. Рассмотрим, что еще изменилось в основных показателях эффективности руководства уровня топа‑30, дивизионов и организаций.

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Командные — отражающие достижение целей госкорпорации и ее организаций. Ежегодно гендиректор госкорпорации, руководители управляющих компаний и организаций определяют единый командный показатель для всех работников, имеющих карты КПЭ.

Функциональные — отражающие достижение целей и выполнение задач функциональных направлений деятельности госкорпорации и управляющих компаний. Ответственными за функциональные КПЭ являются руководители функций в госкорпорации и в отраслевых организациях.

Декомпозированные — их устанавливает непосредственный руководитель либо другой руководитель по согласованию с непосредственным руководителем. Декомпозиция — это разделение исходного КПЭ на два и более показателей так, чтобы достижение КПЭ нижестоящих работников обеспечивало КПЭ вышестоящих.

Оценка руководителя — степень удовлетворенности непосредственного или другого руководителя тем, как работник выполнял свои задачи в течение года.

Для топа‑30

Основной командный показатель госкорпорации (см. «Критерии эффективности»), как и в прошлом году, — ​ССДП, скорректированный свободный денежный поток. На примере семейного бюджета это разница между доходами и обязательными расходами (еда, одежда, коммунальные услуги и т. д.).

Повлиять на этот показатель может либо увеличение дохода компании (продавать больше и дороже), либо уменьшение расходов (экономия). Чем выше ССДП, тем больше возможностей вкладывать деньги в развитие: инвестиционные проекты, новые разработки. И конечно, в вознаграждение сотрудников. Каждый сотрудник работает на рост ССДП — например, обеспечивая исправность генерирующего оборудования на станции, больше общаясь с клиентами и увеличивая продажи, производя детали без брака и т. д.

По лодочным показателям будут оценивать эффективность дивизионов или предприятий, которые работают в связке без разделения ответственности и нацелены на достижение общего бизнес-результата. Например, к ССДП в одной «лодке» плывут инжиниринговый и машиностроительный дивизионы. К нему же, в другой «лодке», — горнорудный и топливный.

Лодочные показатели позволяют оценить результат работы и функциональных направлений госкорпорации. Например, у всех руководителей направлений доля лодочных бизнес-показателей (портфель зарубежных заказов, условно-постоянные затраты, интегральный показатель по новым продуктам и др.) занимает в карте КПЭ до 40 %. Подобная практика применяется в большинстве крупных компаний мира.

Важнейший показатель — соблюдение сроков и стоимости сооружения (СиС). В этом году он установлен в картах КПЭ всех руководителей топа‑30. Но кроме руководителей влияют на сроки и стоимость специалисты — например, осуществляя своевременные закупки или поставку оборудования.

Для руководителей

Основной показатель эффективности для руководителей дивизионов и ключевых организаций отрасли, связанных с проектами сооружения, — ​это соблюдение сроков и стоимости. Причем для руководителей профильных компаний он может составлять до 80 %. Этот показатель обязательно включается в карты руководителей предприятий машиностроительного дивизиона, «Русатом Оверсиз», «Русатом автоматизированные системы управления», «Русатом энерго интернешнл» и т. д.

КАЛЕНДАРЬ КПЭ

Максим Шаруненко

Начальник отдела по КПЭ и развитию отраслевой системы мотивации

— Когда журналисты пришли в НАСА и спросили уборщицу, в чем специфика ее работы, она ответила: «Я помогаю запускать ракеты на Луну». В той же логике разработаны командные показатели «Росатома». Так, ССДП — это результат совместной работы, которую все в отрасли ведут в течение года. Достижение нужного показателя позволяет направлять средства на развитие компании и сотрудников. Это важнейший показатель, поскольку госкорпорация находится на этапе большого роста, делает существенные инвестиции в традиционные и новые направления бизнеса.

Источник

Управление эффективностью деятельности

Развитие рыночных отношений повышает ответственность и самостоятельность предприятий всех форм собственности в выработке и принятии управленческих решений по обеспечению эффективности их производственно-хозяйственной деятельности. Эффективность деятельности является также предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования, которые стремятся оценить положение предприятия на рынке, его конкурентоспособность и финансовую устойчивость.

Эффективность рассматривают в качестве основного элемента управления, как процесса координирования и объединения рабочей деятельности людей. В прямом смысле эффективность означает умение принимать такие решения, при которых ресурсы не растрачиваются впустую. С этой позиции управление эффективность деятельности определяется как умение «делать все, как требуется».

Система управления эффективностью деятельности (УЭД) существует во многих крупнейших мировых и российских компаниях. Это основной инструмент управления персоналом, позволяющий максимально использовать потенциал человеческого капитала. В атомной отрасли внедрение системы УЭД началось с 2009 года.

Принципы и инструменты УЭД являются едиными для Госкорпорации Росатом и ее организаций, что обеспечивает единые критерии при принятии решений о вознаграждении, горизонтальном и вертикальном перемещении работников, включении работников в планы преемственности и кадровый резерв, составлении индивидуального плана развития.

Цель УЭД – это непрерывное повышение эффективности деятельности работников и эффективное использование их потенциала для достижения стратегических целей Госкорпорации Росатом и ее организаций.

Цель УЭД достигается благодаря формированию единых принципов и инструментов постановки и оценки достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ) работников, а также уровня развития их компетенций.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.

КПЭ устанавливаются на основе стратегии ГК Росатом, стратегических задач, стоящих перед ФГУП «Атомфлот», конкретного влияния работника на результаты деятельности структурного подразделения ФГУП «Атомфлот».

УЭД выполняет такие задачи, как:

Ключевыми документами УЭД являются.

По оценочной форме «Рекорд» производится самооценка и оценка сотрудника непосредственным руководителем. Оценка включает в себя:

Результатом совмещения Карты КПЭ и оценочная форма «Рекорд» является итоговая оценка, которая влияет на размер переменной части зарплаты работника и позволяет определить его следующие карьерные шаги.

Результат управления эффективностью деятельности это:

Для руководителя и отрасли

У каждого работника ФГУП «Атомфлот» есть возможности внести свой вклад в достижение стратегических целей Предприятия и получить перспективы профессионального и карьерного развития.

Реализация системы Управления эффективностью деятельности в ФГУП «Атомфлот» осуществляется при помощи обучающих программ АНО «Корпоративная Академия Росатома» – ведущего образовательного центра атомной отрасли. С этой целью в АНО «Корпоративная Академия Росатома» феврале 2017 года прошел обучение и сертификацию на право проведения тренингов для передачи методологии УЭД сотрудников группы организационного дизайна и мотивации труда ФГУП «Атомфлот» Николай Старовойтов. По итогам 2017 года обучение по программам Управления эффективностью деятельности прошли 94 сотрудника.

Источник

Новости предприятия

21.04.10: О КПЭ из первых рук

Сегодня перед российской атомной отраслью стоят огромные задачи, выполнение которых требует выстраивания механизма планирования и контроля. Одним из его инструментов является внедрение такой системы, как ключевые показатели эффективности (КПЭ), которые с каждым годом будут охватывать все новые категории работников атомной отрасли. О том, как будут оцениваться КПЭ по итогам 2010 года, нам рассказала начальник отдела Департамента управления персоналом Анна БОБРОВА.

Зачем нужно КПЭ

-Обозначьте, пожалуйста, главные цели внедрения КПЭ.
-Для успешного выполнения задач, стоящих перед корпорацией, необходимо, во-первых, внедрить стратегию корпорации в индивидуальные цели работников. Во-вторых, обеспечить предоставление сотруднику обратной связи по его эффективности. КПЭ – это цели работника, которые измеряют эффективность его работы и служат критерием оценки эффективности деятельности за отчетный период. В госкорпорации отчетным периодом является календарный год. Система ключевых показателей эффективности – это не только совокупность КПЭ работников госкорпорации, но это и устанавливаемые принципы постановки этих показателей, и методы их оценки.
-Приведите примеры целей, которые могут быть сформулированы в КПЭ.
-Например, EBITDA, доля общеуправленческих затрат в выручке, выработка продукции на 1-го работника и т.д. Важно понимать отличие целей работника от стандартов его деятельности. Стандарты описываются в должностной инструкции. Например, заместитель директора по персоналу в соответствии со своей должностной инструкцией обязан обеспечивать контроль за своевременным и правильным ведением кадрового делопроизводства и предоставлением кадровой отчетности. За это он получает заработную плату. А премия по результатам выполнения КПЭ выплачивается за конкретные достижения. Например, если он обеспечил внедрение новых проектов в области управления персоналом, добился существенного повышения эффективности и качества своей работы и т.д.
-Как устанавливается КПЭ, исходя из чего?
-КПЭ устанавливается, исходя из уровня должности, организации – является ли человек работником госкорпорации, управляющей компании или предприятия. При формулировании КПЭ действуют основополагающие принципы, важнейшим из которых является то, что КПЭ нижестоящих руководителей должно обеспечивать КПЭ вышестоящих руководителей. Механизм этот называется декомпозиция КПЭ. Причем декомпозиция не означает, что КПЭ в той формулировке, в какой они поставлены перед вышестоящим руководителем, должны спуститься его подчиненному. Формулировка КПЭ трансформируется в соответствии с конкретной деятельностью, выполняемой данным руководителем. Например, руководителю поставлены КПЭ «повышение производительности труда». Своему финансовому директору руководитель, скорее всего, декомпозирует данный КПЭ как «сокращение затрат на управленческие расходы», а своему заместителю по коммерческой деятельности данный КПЭ будет декомпозирован, скорее всего, как «увеличение выручки от реализации продукции предприятия». Эти КПЭ будут помогать директору выполнять его показатель по повышению производительности труда.

Работа над ошибками

-Какие советы вы можете дать тем сотрудникам предприятий, которые разрабатывают КПЭ?
К сожалению, карты КПЭ на предприятиях далеко не всегда формулируются корректно. КПЭ должны соответствовать пяти важнейшим принципам.
1. КПЭ должен быть конкретным и сформулирован так, чтобы его понимал не только тот, кто устанавливает, но и тот, кому он устанавливается. Иначе в конце года может выясниться, что тот, кто выполняет этот КПЭ, понял этот показатель совершенно иначе.
2. КПЭ должен быть измеримым, либо в цифрах, либо в конкретных качественных показателях. Если этого не будет, в конце года тот, кому КПЭ установили, будет доказывать, что он все выполнил, хотя на самом деле результат ожидался совершенно иной. Например, цель, сформулированная как «укрепление финансовой службы на предприятии» не является конкретной и измеримой, потому что не ясно, что значит «укрепление» и как его можно измерить.
3. КПЭ должен быть достижимым. И если работник, которому устанавливается КПЭ, заранее знает, что он не сможет его выполнить, такая ситуация его не только не будет мотивировать, но, наоборот, демотивирует.
4. КПЭ должен быть согласованным, он должен соотноситься с целями более высокого уровня, способствовать эффективному взаимодействию между разными подразделениями. Цели разных подразделений нужно согласовывать между собой и приводить к одному ожидаемому результату.
5. КПЭ должен быть определен во времени. В нашем случае – год. Но для части проектов, которые отражены в КПЭ, это может означать более короткий период. Например, мы ожидаем, что в этом году некоторые организации перейдут на единую унифицированную систему оплаты труда (ЕУСОТ) не в конце года, а с 1 июля или с 1 сентября. Тогда для них КПЭ «Переход на ЕУСОТ» устанавливается с конкретным указанием срока выполнения.
Приведу еще несколько примеров некорректного формулирования КПЭ. Встречается такой показатель – «участие в совещании по реорганизации предприятия». Конечно, совещания – это важно, они требуют времени и усилий, но насколько этот КПЭ связан с целями более высокого порядка? Ведь участие в совещании не гарантирует достижение результата, ориентированного на повышение эффективности и производительности организации. Еще пример КПЭ – «Качественное и своевременное предоставление данных». Часто инициаторы данного КПЭ предлагают определить минимальный уровень КПЭ, при достижении которого выплачивается часть премии, как «предоставление данных не в полном объеме и с задержкой». Будет ли считаться задержка предоставления данных, например, на 10 месяцев, выполнением КПЭ? Стоит ли вообще премировать работника за то, что он не вовремя и не в полном объеме предоставляет отчетность?
-Какое количество предприятий в этом году перейдет на КПЭ?
-В этом году мы собираем карты КПЭ от всех организаций, входящих в периметр финансовой консолидации.

На кого распространяется КПЭ

-Какой уровень работников получит карты КПЭ в 2010 году?
В 2010 году должны быть разработаны карты для всех директоров предприятий и их заместителей. В госкорпорации и управляющих компаниях карты будут разработаны до уровня начальников отделов. По мере перехода предприятий на ЕУСОТ карты будут разрабатываться для тех работников, которые были переведены на новую систему оплаты труда – в структуре заработной платы у них появится КПЭ. Этим объяснятся и то, что КПЭ вводится только для директоров и их замов – в 2009 году они были переведены на ЕУСОТ. Однако никто не мешает руководителям разработать карту КПЭ для своих подчиненных. Это хорошая управленческая практика.
-А рабочие на предприятиях?
-Данная система в большей степени относится к управленческому персоналу, в меньшей степени – к рабочим должностям. Чем выше уровень должности, чем выше процент премии, который выплачивается по КПЭ. Чем ниже должность – тем выше постоянная часть зарплаты, которая зафиксирована в трудовом договоре.
-А можно вообще не получить премию по итогам года?
-Можно, если цели не выполнены. Кроме того, существуют так называемые отсекающие КПЭ, связанные с выполнением ГОЗ или ФЦП или с соблюдением норм техники безопасности на производстве. Если эти цели не выполнены, руководитель не получит премию, даже он выполнил все остальные цели.
-Как быть, если изменилось содержание работы?
-Ничего страшного в этом нет. Карта КПЭ разрабатывается не для конкретного человека, а для должности. Например, заместитель директора по науке. И если человек, который занимал эту должность, ушел, а вместо него пришел другой, разрабатывать заново карту не надо. Ведь цели предприятия не поменялись. Однако бывает так, что цели могут потерять актуальность. Тогда в течение года проводится их коррекция. Другое дело, что такие изменения должны проводиться в исключительных случаях, так как очень важно, чтобы при разработке карт КПЭ руководители ориентировались на среднесрочный или долгосрочный период. Стратегические цели нельзя планировать на месяц или два. Когда разрабатывается карта, нужно иметь в виду длительный период – год в нашем случае, и постараться качественно сформулировать ожидания от деятельности своего подразделения на предстоящий период.
-Что такое функциональные и проектные КПЭ?
-Функциональные КПЭ – это цели, которые устанавливает вышестоящий руководитель по так называемой сквозной функции. Касается это таких направлений как финансы, кадры, информационные технологии, пресс-служба, безопасность, закупки, управление имуществом. Проектные КПЭ связаны с реализацией стратегических проектов, которые важны для отрасли или для конкретного предприятия и устанавливаются тем, кто непосредственно вовлечен в выполнение проекта.

Вера ФИЛАТОВА

Источник

Кпэ что это в росатоме

Об актуальных изменениях в КС узнаете, став участником программы, разработанной совместно с АО «Сбербанк-АСТ». Слушателям, успешно освоившим программу выдаются удостоверения установленного образца.

Программа разработана совместно с АО «Сбербанк-АСТ». Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца.

Обзор документа

Методические указания по применению ключевых показателей эффективности государственными корпорациями, государственными компаниями, государственными унитарными предприятиями, а также хозяйственными обществами, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации в совокупности превышает пятьдесят процентов

1. Общие положения

1.1 Настоящие Методические рекомендации разработаны во исполнение пункта 4 перечня поручений Президента Российской Федерации по итогам Петербургского международного экономического форума от 5 июля 2013 г. N Пр-1474.

1.2 Настоящие Методические указания:

1.2.1 устанавливают основы системы ключевых показателей эффективности, определяют ее цели, задачи и предъявляемые к ней требования;

1.2.2 определяют перечень основных КПЭ для различных госкомпаний, с учетом сегментации, а также особенности применения КПЭ.

1.2.3 Определяют алгоритм утверждения КПЭ, алгоритм мониторинга и контроля за исполнением КПЭ, а также основные положения о взаимосвязи КПЭ с мотивацией членов органов управления компаний с государственным участием.

2 Основные термины и определения

— акционерные общества с государственным участием, в уставном капитале которых доля прямого или косвенного*(1) участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации, в совокупности превышает пятьдесят процентов;

— общества с ограниченной ответственностью с государственным участием, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации, в совокупности превышает пятьдесят процентов;

— федеральные государственные унитарные предприятия и государственные унитарные предприятия;

— иные хозяйственные общества, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации в совокупности превышает пятьдесят процентов, а также созданные в соответствии с указами Президента Российской Федерации компании, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации в совокупности превышает пятьдесят процентов.

3. Цели, задачи, принципы и структура системы КПЭ

3.1. Основные цели системы КПЭ

3.1.2. Настоящие Методические указания разработаны с целью методической и консультационной поддержки госкомпаний при формировании и внедрении системы КПЭ.

3.1.3. Требования к системе КПЭ госкомпаний, указанные в настоящих Методических указаниях, предусматривают всесторонний анализ деятельности госкомпании и позволяют провести оценку работы менеджмента и сотрудников, которая должна учитываться при принятии решений об оплате труда, а также кадровых решениях.

3.1.4. Методические указания содержат типовую структуру системы КПЭ госкомпании, соответствующую целям госкомпании, стратегии и долгосрочной программе развития госкомпании, и предназначенную для регулярного планирования и контроля исполнения и достижения, определенных стратегией госкомпании, целей и реализации мероприятий, определенных долгосрочной программой развития.

3.1.5. Основной целью внедрения КПЭ является перевод стратегии и долгосрочной программы развития госкомпании в форму конкретных показателей оперативного управления, оценка текущего состояния их достижения и создание основы для принятия управленческих решений в долгосрочной и среднесрочной перспективе.

3.2. Основные задачи системы КПЭ

3.2.1. оценка достижения стратегических целей госкомпании;

3.2.2. мониторинг и контроль реализации стратегии госкомпании;

3.2.3. создание должной мотивации менеджмента госкомпании с учетом ориентации сотрудников на достижение приоритетных целей госкомпании.

3.3. Основными задачами для госкомпании в рамках разработки и внедрения системы КПЭ являются следующие:

3.3.1. разработка перечня КПЭ в соответствии со стратегическими целями, определенными в стратегии развития госкомпании, а также методики расчета их значений;

3.3.2. разработка механизма установления целевых значений КПЭ;

3.3.3. разработка процедур, обеспечивающих реализацию процесса подготовки инициатив для достижения стратегических целей («план стратегических инициатив»);

3.3.4. разработка матрицы полномочий и ответственности за реализацию КПЭ на уровне структурных подразделений (бизнес-единиц и бизнес-функций) и должностных лиц;

3.3.5. разработка процедур, обеспечивающих мониторинг фактических значений КПЭ.

3.4. Система КПЭ госкомпании должна строиться на следующих принципах

3.4.1. прозрачность и измеримость КПЭ;

3.4.2. минимальная достаточность КПЭ;

3.4.3. комплексная характеристика деятельности госкомпании;

3.4.4. наличие оперативных показателей длительности и стратегических показателей развития госкомпании (краткосрочные и долгосрочные цели);

3.4.5. непротиворечивость показателей КПЭ;

3.4.6. ориентированность на рост финансовых и производственных результатов госкомпании.

4. Сегментация госкомпаний по признакам, влияющим на определение КПЭ

4.1. Настоящие Методические указания предусматривают следующую сегментацию госкомпаний, влияющую на определение системы КПЭ:

Нумерация подпунктов приводится в соответствии с источником

5. Ключевые показатели эффективности

5.1. Рекомендации по формированию системы КПЭ для Обществ

Для Общества применяются:

— финансово-экономические показатели (по перечню показателей, указанному в п. 5.1.1 настоящих Методических указаний);

— отраслевые показатели (по перечню показателей, указанному в п. 5.1.2 настоящих Методических указаний);

— для обществ (за исключением финансового сектора);

— для обществ финансового сектора;

— показатели депремирования менеджмента Общества (по перечню показателей, указанному в п. 5.1.3 настоящих Методических указаний).

Показатели КПЭ и их веса могут изменяться от одного планового периода к другому, стимулируя развитие бизнеса госкомпании в необходимом направлении.

5.1.1. Финансово-экономические показатели эффективности (КПЭ) для Обществ

Система КПЭ должна основываться на краткосрочных (от 1-3 лет), среднесрочных (с 3-5 лет) и долгосрочных (с 5-10 лет и более) показателях, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности Общества на основе консолидированной финансовой отчетности Общества, подготовленной в соответствии с МСФО. При отсутствии МСФО в качестве основы используется сводная отчетность, подготовленная в соответствии с РСБУ.

Для повышения эффективности управления Обществом рекомендуется определить общий вес финансово-экономических показателей в диапазоне от 50% до 70% от суммы весов всех показателей. При этом в рамках утверждения системы КПЭ для Обществ, являющихся институтами развития (ОАО «АИЖК», ОАО «Росагролизинг», ОАО «РВК», ОАО «РОСНАНО»), допускается снижение веса финансово-экономических показателей до 30% от суммы всех КПЭ Общества.

Общее количество финансово-экономических показателей рекомендуется установить в размере не более 7 показателей. При этом показатели N 1 и N 2 (см. таблицу 1 и 2) являются обязательными к применению в Обществах и должны иметь общий вес не менее 30% от суммы общего веса всех показателей Общества и положительную динамику значений*(3).

Целевые значения соответствующих показателей утверждаются для каждого Общества советом директоров с учетом требований, установленных настоящими Методическими указаниями. Установленные целевые значения показателей на текущий календарный год корректировке не подлежат (если иное не установлено действующим законодательством либо нормативными правовыми актами), при этом отклонения от целевых значений показателей подлежат детальному объяснению менеджментом госкомпании членам СД.

Общий вес финансово-экономических КПЭ для Обществ:

Финансово-экономические показатели для Обществ (за исключением финансового сектора) включают в себя:

Финансово-экономические показатели для Обществ финансового сектора включают в себя:

5.1.2. Показатели эффективности (КПЭ), учитывающие отраслевую специфику

В части отраслевых КПЭ для Обществ, необходимо предусмотреть не более 4 показателей, учитывающих специфику деятельности Общества, политику государства в отношении развития конкретного Общества и отрасли в целом, положения существующих госпрограмм, а также решений Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации и курирующих федеральных органов исполнительной власти в части развития Общества.

Наименование и порядок расчета отраслевых показателей подлежат обязательному согласованию с федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим нормативно-правовое регулирование в соответствующей сфере (госкорпорациями), до утверждения целевых значений КПЭ СД.

Для повышения эффективности управления Обществом рекомендуется определить:

— общий вес отраслевых показателей в диапазоне от 30% до 50% от суммы всех КПЭ Общества;

— для обществ, являющихся институтами развития (ОАО «АИЖК», ОАО «Росагролизинг», ОАО «РВК», ОАО «РОСНАНО»), допустимо увеличение веса отраслевых показателей до 70% от суммы всех КПЭ Общества.

5.1.3. Показатели эффективности (КПЭ), используемые для депремирования менеджмента Обществ

Для повышения эффективности управления Обществом рекомендуется совету директоров утвердить показатели депремирования менеджмента Общества, пример которых представлен в таблице 3.

Вес показателей (КПЭ), целевое значение КПЭ, а также размер (%) депремирования определяются решением СД Общества.

5.2. Ключевые показатели эффективности для унитарных предприятий

Для унитарных предприятий устанавливаются финансовые ключевые показатели эффективности, если иное не установлено СД ГК (для ГУП, полномочия собственника в отношении которых от имени Российской Федерации осуществляет ГК):

1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом НДС и других обязательных платежей);

2. Чистая прибыль (убыток);

4. Часть прибыли, подлежащая перечислению в федеральный бюджет или в доход ГК по итогам деятельности предприятия за предшествующий год;

5. Другие показатели, установленные в программах деятельности предприятия.

Вес, целевые показатели и значения КПЭ для предприятий устанавливаются программой деятельности и утверждаются федеральным органом исполнительной власти в соответствии с подведомственной принадлежностью.

5.3. Ключевые показатели эффективности для государственных корпораций и государственных компаний (ГК)

С учетом специфики деятельности ГК, являющихся некоммерческими организациями, учрежденными Российской Федерацией на основе имущественного взноса, целесообразно использование индивидуального подхода к определению ГК перечня КПЭ, достижение целевых (плановых) значений которых продиктованы долгосрочной программой развития ГК (стратегией развития ГК), программой деятельности ГК на среднесрочный период, утверждаемыми СД ГК и нормативно-правовыми актами регулирующими их деятельность.

— Государственная корпорация «Ростехнологии»;

— Государственная корпорация «Росатом»;

— Государственная корпорация «Олимпстрой»;

— Фонд содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства;

— Агентство по страхованию вкладов;

— Государственная компания «Автодор».

По решению ГК для дочерних и/или зависимых компаний данных ГК могут устанавливаться альтернативные КПЭ, не предусмотренные п. 5.1 и п. 5.2 настоящих Методических указаний, достижение целевых (плановых) значений которых продиктовано стратегией развития ГК, утвержденной СД ГК, и нормативными правовыми актами, регулирующими их деятельность.

Вид, наименование, вес, целевые показатели и значения КПЭ утверждаются соответствующими ГК.

6. Использование базы для сравнения

Менеджмент компании, а также СД может использовать следующую базу сравнения:

6.1. Ретроспективный анализ, в случае если это позволяют данные (в денежном и процентном выражении);

6.2. Сравнение факт/план значений в рамках исполнения ежегодного бизнес-плана, программы деятельности, программы реструктуризации, инвестиционной программы, финансовых моделей, стратегий и пр./бюджета отчетного периода, утвержденных СД;

6.3. Сравнение со среднеотраслевыми показателями.

7. Относительные/абсолютные показатели

7.1. Абсолютные величины используют при характеристике общей численности совокупности (численность работников, объемные, стоимостные величины и пр.) а также при оценке явлений (число аварий, смертность и пр.).

Выбор единицы измерения в каждом конкретном случае зависит от свойств признака, сущности его и задач и определяется самостоятельно госкомпанией.

7.2. Относительные величины дают числовую меру соотношения двух сопоставляемых абсолютных величин.

По способу получения относительные показатели всегда величины производные, определяемые в форме коэффициентов, процентов и пр.

7.3. Основная ставка должна быть сделана на относительные показатели, рассчитанные исходя из динамики изменения показателей в денежном и процентном соотношении, в части норм рентабельности собственного капитала (ROE), совокупной акционерной доходности (TSR), соотношение операционных расходов (включающих себестоимость продаж, коммерческие и управленческие расходы) по отношению к выручке (CIR) и пр.

8. Источник получения информации

8.1. Для расчета планового значения КПЭ используется бизнес-план, программа деятельности, программа реструктуризации и инвестиционная программа госкомпании, индивидуальная, а также отраслевая стратегия развития, действующие государственные и федеральные целевые программы, федеральный закон о федеральном бюджете в части дивидендных выплат, нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность госкомпании, а также в отдельных случаях решения Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, курирующих федеральных органов исполнительной власти в части развития госкомпании.

8.2. Для расчета фактического значения КПЭ используется финансовая (бухгалтерская) и иные отчетности, в том числе отчеты об исполнении бизнес-планов, программы деятельности, программы реструктуризации и инвестиционной программы, а также официальная статистика.

Основу расчета фактических значений показателей, характеризующих результат финансово-хозяйственной деятельности госкомпании, должна составлять аудированная консолидированная финансовая отчетность госкомпании, подготовленная в соответствии с МСФО, или аудированная сводная отчетность, подготовленная в соответствии РСБУ госкомпаний.

9. Алгоритм утверждения КПЭ для госкомпаний

9.1. Для целей настоящих Методических указаний в случае отсутствия СД компетенция СД переходит к ОСА.

9.2. Члены СД обеспечивают утверждение бизнес-плана, программы деятельности, программы реструктуризации и инвестиционной программы Общества с финансовой моделью, а также стратегию развития общества и долгосрочную программу развития, учитывающую отраслевую специфику. Горизонт, на который устанавливаются КПЭ, совпадает со сроком, на который разрабатывается стратегия, долгосрочная программа развития и соответствующая финансовая модель.

9.3. Менеджмент акционерного общества, на основе выбранной стратегии, с учетом долгосрочной программы развития, обеспечивает формирование КПЭ (перечень КПЭ, методику их расчета, целевые значения КПЭ с разбивкой по годам действия утвержденной стратегии (при первичном формировании КПЭ), а также в поквартальной разбивке значений КПЭ на отчетный год), с предварительным рассмотрением их комитетом по стратегии Общества (в случае наличия).

9.4. На уровне СД акционерного общества проводится утверждение КПЭ в соответствии с утвержденными целями стратегии и долгосрочной программы развития Общества.

9.5. Руководители Общества обеспечивают определение фактически достигнутых величин показателей экономической эффективности за отчетный год и включают сведения о фактически достигнутых значениях показателей, а также предложения по целевым значениям показателей на три последующих года (либо на срок формирования стратегии) в годовой отчет. В случае отклонения фактически достигнутых показателей от ранее установленных целевых значений, в годовом отчете приводится описание и анализ причин, повлекших указанные отклонения.

9.6. При рассмотрении СД Общества годового отчета, утверждаются целевые значения показателей на три последующих года (либо на срок формирования стратегии). При этом ранее установленные целевые значения показателей за истекший год и на текущий календарный год корректировке не подлежат, если иное не установлено действующим законодательством и нормативными правовыми актами.

9.7. При рассмотрении СД акционерного общества вопросов распределения чистой прибыли и вопросов выплаты вознаграждения единоличному исполнительному органу, учитываются фактически достигнутые в отчетном году значения утвержденных КПЭ, а также причины отклонений от целевых значений в случае невыполнения/перевыполнения целевых значений.

9.8. В случае невыполнения целевых значений КПЭ, утвержденных СД, менеджмент Общества представляет СД обоснование причин, повлекших отклонение.

9.9. Алгоритм утверждения КПЭ в обществе с ограниченной ответственностью зависит от органа управления, к компетенции которого относится рассмотрение данного вопроса.

9.10. В случае если уставом общества с ограниченной ответственностью предусмотрено наличие СД, то алгоритм утверждения КПЭ аналогичен алгоритму утверждения КПЭ в акционерном обществе.

9.11. При отсутствии в обществе с ограниченной ответственностью СД, решение об утверждении КПЭ принимаются на общем собрании участников общества.

9.12. Руководители унитарных предприятий обеспечивают определение фактически достигнутых величин показателей экономической эффективности за отчетный год и включают сведения о фактически достигнутых значениях показателей, а также предложения по целевым значениям показателей на 3 последующих года в проект программы деятельности унитарного предприятия. В случае отклонения фактически достигнутых показателей от ранее установленных целевых значений, в программе деятельности приводится описание и анализ причин, повлекших указанные отклонения.

9.13. При рассмотрении проекта программы деятельности предприятия органом исполнительной власти (ГК), осуществляющим полномочия собственника имущества предприятия, орган исполнительной власти утверждает целевые значения показателей на три последующих года в составе программы деятельности предприятия в соответствии с порядком и сроками, установленными постановлением Правительства Российской Федерации от 10.04.2002 N 228. По истечении сроков, установленных данным нормативно-правовым актом, ранее установленные целевые значения показателей за истекший год и на текущий календарный год корректировке не подлежат.

9.14. При рассмотрении органом исполнительной власти (ГК) вопросов распределения чистой прибыли унитарного предприятия и вопросов выплаты вознаграждения руководителю предприятия учитываются фактически достигнутые в отчетном году значения показателей, указанных в пункте 5.2 настоящих Методических указаний.

9.15. По решению наблюдательных советов ГК, указанных в п. 5.2 настоящих Методических указаний, для предприятий, в отношении которых ГК осуществляет полномочия собственника, может быть предусмотрен иной алгоритм утверждения КПЭ. Указанный алгоритм утверждается соответствующими ГК.

Для ГК и иных созданных по решению Президента Российской Федерации компаний, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации в совокупности превышает пятьдесят процентов:

9.16. Алгоритм утверждения КПЭ ГК может (по усмотрению ГК) быть идентичен алгоритму утверждения КПЭ Общества, но устанавливается индивидуально в соответствии с нормативными актами, регулирующими их деятельность.

10. Алгоритм мониторинга и контроля за исполнением показателей эффективности госкомпаний

10.1 Анализ достижения КПЭ руководством акционерных обществ проводится членами СД на ежеквартальной и ежегодной основе совместно с анализом годового отчета о деятельности, отчетов об исполнении бюджета, бизнес-плана, выполнения стратегических целей с предварительным рассмотрением на комитете по стратегии/кадрам и вознаграждениям при СД (в случае наличия), а также с привлечением представителей внутреннего аудита (в случае наличия).

10.2 Ежеквартально результаты выполнения КПЭ акционерных обществ оцениваются комитетом по стратегии/кадрам и вознаграждениям при СД (при наличии).

10.3 С целью обеспечения достоверности, не реже чем ежегодно, членам СД необходимо обеспечить проверку корректности расчетов КПЭ и соответствующих корректировок, а также обоснованность премирования руководства акционерного общества (с учетом выполнения КПЭ), с привлечением членов ревизионной комиссии и представителей внутреннего и/или внешнего аудита.

10.4 В отношении иных госкомпаний (не являющихся акционерными обществами) мониторинг и контроль за исполнением показателей эффективности производится в соответствии с законодательством Российской Федерации на основании действующих нормативно-правовых актов и внутренними нормативными актами госкомпаний.

10.5 По решению СД ГК, указанных в п. 5.3 настоящих Методических указаний, для их дочерних и/или зависимых компаний, а также подведомственных им ГУП, может быть предусмотрен иной алгоритм мониторинга и контроля за исполнением показателей эффективности. Указанный алгоритм утверждается соответствующими ГК.

10.6 Контроль за деятельностью ГК осуществляет Правительство Российской Федерации (и иные в случаях, установленных законом) на основе ежегодного предоставления следующих документов, подготовленных правлением и утвержденных СД (в случае наличия) ГК:

— заключения ревизионной комиссии (в случае наличия).

11. Связь показателей эффективности и мотивации менеджмента и членов СД

11.3 Утвержденное Положение о вознаграждении должно быть общедоступно и подлежит обязательному размещению на официальном сайте Общества в сети Интернет.

*(1) Определяется наличием доли (вклада) в уставном капитале каждого акционерного общества в цепочке владения вплоть до Российской Федерации или субъекта Российской Федерации в размере более 50%

*(2) Определяется наличием доли (вклада) в уставном капитале каждого акционерного общества и общества с ограниченной ответственностью в цепочке владения вплоть до Российской Федерации или субъекта Российской Федерации в размере более 50%

*(3) Для Обществ, в отношении которых федеральным органом исполнительной власти в соответствии с подведомственностью осуществляется утверждение единой/типовой отраслевой финансовой и инвестиционной политики, применение показателей N 1 и N 2 (таблица 1 и 2) не является обязательным. Установление альтернативных КПЭ для таких Обществ осуществляется по согласованию с ГК или СД госкомпаний.

*(4) При установлении целевого значения данного показателя рекомендуется учитывать/использовать динамику изменений отраслевого индекса

*(5) При установлении целевого значения данного показателя рекомендуется использовать динамику изменений отраслевого индекса

Формулы расчета финансовых КПЭ

Обзор документа

Здесь закреплены основы системы КПЭ. Определены ее цели, задачи и предъявляемые к ней требования.

Перечислены основные КПЭ для различных госкомпаний с учетом сегментации, а также особенности их применения. Прописаны алгоритмы утверждения КПЭ, мониторинга и контроля за их исполнением, а также основные положения о взаимосвязи показателей эффективности и мотивации менеджмента и членов органов управления компаний.

Так, основной целью внедрения КПЭ является перевод стратегии и долгосрочной программы развития госкомпании в форму конкретных показателей оперативного управления, оценка текущего состояния их достижения и создание основы для принятия управленческих решений в долгосрочной и среднесрочной перспективе.

К основным задачам системы КПЭ отнесены следующие. Это оценка достижения стратегических целей госкомпании. Мониторинг и контроль реализации стратегии госкомпании. Создание должной мотивации менеджмента госкомпании с учетом ориентации сотрудников на достижение ее приоритетных целей.

Источник