Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.
Единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.
Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.
Ситуационная модель лидерства
Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.
Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.
Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.
Ситуационные стили руководства
Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.
S1. Указывающий
Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.
Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.
S2. Наставнический
При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.
Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.
S3. Поддерживающий
Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.
Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.
S4. Делегирующий
Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.
Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.
Уровни развития сотрудников
Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:
D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)
У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.
D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)
Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.
D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)
Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.
D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)
У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.
4 стиля руководства и 4 уровня развития сотрудников
Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:
Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).
Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.
Пол Херси
Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.
Кен Бланшар
Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).
Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.
Работник готов выполнять задания, если:
Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.
Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.
Профессионализм: только базовые знания.
Мотивация: высокая, много энтузиазма.
Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
Профессионализм: есть знания и навыки
Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.
Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.
Профессионализм: мастерское владение навыками
Мотивация: мотивирован и уверен в себе.
Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.
Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:
Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.
Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание
Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.
Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.
Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.
Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.
Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.
Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.
Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.
Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.
Ситуационная модель лидерства
Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.
Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.
Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.
Ситуационные стили руководства
Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.
S1. Указывающий
Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.
Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.
S2. Наставнический
При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.
Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.
S3. Поддерживающий
Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.
Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.
S4. Делегирующий
Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.
Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.
Уровни развития сотрудников
Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:
D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)
У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.
D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)
Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.
D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)
Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.
D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)
У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.
Резюме
Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара
Ситуационное лидерство презентация в PowerPoint
Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:
Ситуационная теория, предложенная Полом Херси (Paul Hersey) и Кеннетом Бланшаром (Kenneth Blanchard), является интересным расширением концепции «решетки лидерства». Здесь основное внимание исследователей было сосредоточено на характеристиках подчиненных, во многом определяющих ситуацию и, следовательно, эффективность поведения лидера.
Ситуационная теория лидерства
Основное положение теории Херси и Бланшара заключается в том, что сотрудники отличаются между собой по степени их готовности к выполнению задания. Если в подчинении лидера находятся сотрудники, не подготовленные к выполнению задания (такие люди не обучены или слабо владеют профессиональными навыками), ему необходимо применять один стиль, если же сотрудники готовы к выполнению задания (такие люди в совершенстве владеют профессиональными навыками, демонстрируют уверенность в себе и проявляют желание работать) – другой.
Согласно ситуационной теории, лидер может предпочесть один из четырех стилей, возникающих в результате различных сочетаний ориентации на задания с ориентацией на взаимоотношения (эти стили были представлены ранее). Четыре стиля были названы объяснением, убеждением, участием и делегированием.
Стиль объяснения (по своей сути директивный) отражает значительный интерес лидера к заданиям и слабый интерес к людям и взаимоотношениям.
Стиль убеждения основывается на значительном интересе и к заданиям, и к взаимоотношениям. Лидер обосновывает свои решения и дает возможность подчиненным задать вопросы и выяснить детали, касающиеся выполнения заданий.
Стиль участия характеризуется значительным интересом к взаимоотношениям и незначительным интересом к заданиям. Лидер делится своими мыслями с подчиненными и вовлекает их в процесс принятия решений.
Стиль делегирования отражает незначительный интерес и к заданиям, и к взаимоотношениям. Лидер не оказывает серьезной поддержки сотрудникам, потому что ответственность за принятие и выполнение решений лежит на подчиненных.
Суть теории Херси и Бланшара заключается в том, чтобы выбрать стиль, который более всего соответствует уровню готовности (стадии жизненного цикла) сотрудников: их образованности, профессиональным навыкам, самооценке и установкам. Сотрудники могут находиться на низком, среднем, высоком и очень высоком уровне готовности.
Низкая готовность. Когда подчиненные находятся на низком уровне готовности (для которого характерны слабые способности, слабое владение профессиональными навыками, небольшой опыт работы, неуверенность в себе, нежелание взять на себя ответственность), приемлемым является стиль объяснения. В этом случае лидер вынужден подробно объяснять подчиненным, что делать, как и когда.
Например, Фил Хейганс (Phil Hagans), владеющий двумя фраичайзинговыми ресторанами McDonalds, расположенными в северо-восточном районе Хьюстона, приглашает на работу молодых людей. Он использует стиль объяснения, рассказывая новым сотрудникам, как одеваться, как мыть гриль, как вести себя с посетителями и т. д. Хейганс помогает подчиненным развивать профессиональные навыки и приобретать уверенность в себе.
Средняя готовность. Стиль убеждения оказывается действенным, когда подчиненные находятся на среднем уровне. Они могут иметь образование и некоторый опыт работы, проявляя при этом уверенность в себе, способности, интерес и желание учиться. В данном случае лидер определяет направление деятельности сотрудников, стимулируя их инициативу и обосновывая свои решения, а не просто дает жесткие инструкции. Например, Кирстии Хиггинс (Kierstin Higgins), основательница Accommodation by Apple – небольшой фирмы, помогающей корпорациям переезжать в новые офисы, – считает, что этот стиль приемлем для молодых сотрудников, проявляющих энтузиазм, но не имеющих значительного опыта работы. Хиггинс стремится к тому, чтобы подчиненные не терялись при столкновении с трудностями, а учились на собственных ошибках.
Высокий уровень готовности. Стиль участия бывает эффективен, когда сотрудники находятся на высоком уровне готовности. В этой ситуации подчиненные, как правило, хорошо обучены, владеют профессиональными навыками и имеют необходимый опыт работы, но испытывают некоторую неуверенность в собственных силах. Здесь лидер может обеспечивать условия для развития персонала, давать подчиненным советы и оказывать им помощь.
Например, Эрик Бревиг (Eric Brevig), возглавляющий отдел видеоэффектов в фирме Industrial Light and Magic, использует стиль участия. Он стимулирует развитие творческого начала у художников и аниматоров, вовлекая их в процесс принятия решений. Вместо того чтобы давать сухие инструкции, Эрик поручает подчиненным сложные задания, предоставляя им при этом возможность самостоятельно находить лучшие способы их выполнения.
Очень высокий уровень готовности. Стиль делегирования оказывается эффективным, когда подчиненные прекрасно образованы, имеют богатый опыт работы и готовы взять на себя ответственность за выполнение заданий. Лидер может возлагать на сотрудников ответственность за принятие и выполнение решений. Такие сотрудники обладают высокопрофессиональными навыками и способностями и имеют положительные установки.
Здесь лидер определяет общую цель и предоставляет подчиненным право самостоятельно выбирать оптимальные способы выполнения заданий. В эту категорию сотрудников попадают юристы, профессора колледжей, работники социальных служб. Почти в каждой организации найдутся сотрудники, полностью готовые. Например, во многих ресторанах быстрого питания работают пенсионеры на условиях неполной занятости. Они имеют богатый опыт и положительные установки, поэтому директора ресторанов могут применять к ним стиль делегирования.
Обобщая, можно сказать, что стиль объяснения более всего подходит для сотрудников, находящихся на очень низком уровне готовности, стили убеждения и участия эффективны, когда подчиненные находятся на среднем-высоком уровнях готовности, а стиль делегирования наиболее приемлем, когда сотрудники проявляют очень высокую готовность выполнять задания.
Ситуационная теория Херси и Бланшара легче для понимания, чем модель Фидлера, потому что сфокусирована только на характеристиках сотрудников и не принимает в расчет более широкий контекст. В рамках этой теории лидеру следует оценить подчиненных и выбрать соответствующий стиль. Например, когда Джек Джонсон (Jack Johnson) был назначен управляющим фабрикой, выпускающей автопогрузчики, он предпочел использовать стиль участия, полагая, что подчиняющийся ему операционный менеджер сумеет поддерживать ту же производительность, что и раньше. Однако производительность снизилась в результате участившихся ошибок. Джек был вынужден заново оценить ситуацию и избрать другой способ действий. Во-первых, он определил уровень готовности операционного менеджера как низкий, поскольку тот не решал возникающих проблем и не искал в этом помощи у Джека. Затем он подробно разобрал все ошибки с подчиненным, объяснил ему, что тот должен делать, и стал тщательно контролировать его деятельность. Хотя и не без труда, Джонсону со временем удалось перейти от стиля объяснения к стилю участия, который соответствует более высокому уровню готовности подчиненного выполнять задания.
В этом примере результаты деятельности подчиненного определяются стилем лидера. Поскольку уровень готовности операционного менеджера был низким, Джек установил над ним контроль и стимулировал достижение более высоких результатов.
Лидер может приспосабливать свой стиль применительно к отдельным подчиненным – так, как это описывает теория взаимоотношений. Если какой-либо сотрудник не готов, лидер должен вести себя с ним особым образом, объясняя, что, когда и как делать. Если же подчиненный находится на высоком уровне готовности, лидер ставит перед ним общую цель и предоставляет ему свободу самостоятельно искать пути для ее достижения.
Модель ситуационного лидерства, преимущества, недостатки и примеры
Одна из основных идей этой теории заключается в том, что нет единого способа вести себя как лидер. Напротив, такие элементы, как ситуация или уровень зрелости как лидера, так и его последователей, определят, какую стратегию лучше придерживаться для эффективного руководства.
В настоящее время два автора, создавшие модель, создали свою собственную компанию, поэтому теория ситуационного лидерства пошла двумя разными путями. В этой статье мы увидим моменты, которые имеют оба подхода, в дополнение к их основным преимуществам и недостаткам.
модель
В основе модели ситуационного лидерства лежит идея о том, что не существует единого способа руководить человеком или группой. Напротив, в зависимости от таких факторов, как характеристики последователей или характер выполняемой задачи, каждая ситуация потребует различного подхода к управлению..
Согласно этой теории, хороший лидер должен уметь приспосабливать свое поведение и манеру руководства к конкретной среде, в которой он находится. В своих исследованиях Пол Херси и Кеннет Бланшар пытались различить, какие из них были наиболее распространенными типами лидерства и с каким классом подчиненных каждый из них был более эффективным.
Модель Бланшара и Херси различает четыре типа лидерства, основанные на количестве управленческого поведения лидера и поддержке, которую он оказывает своим подчиненным..
Кроме того, он различает четыре «уровня зрелости» сотрудников на основе их компетенции для выполнения задачи, которую они должны выполнять, и степени приверженности, которую они готовы приобрести со своими обязательствами, и их мотивации для их выполнения..
Типы лидерства
Согласно Бланшарду и Херси, лидер должен адаптировать свой способ поведения со своими подчиненными в основном в соответствии с уровнем зрелости этих.
Таким образом, в зависимости от того, должны ли они быть очень директивными (то есть отдавать приказы) и должны ли они оказывать поддержку своим сотрудникам или нет, можно выделить четыре уровня лидерства..
Эти четыре уровня известны под разными именами, но наиболее распространенными являются следующие:
Важно отметить, что ни один из четырех стилей не лучше, чем другие; напротив, каждый из них будет более или менее полезен в зависимости от ситуации. Далее посмотрим, что именно.
Уровень 1: Скажи
Уровень 1 также известен как «направление». В этом типе лидерства лидер должен иметь дело с сотрудниками, которые не компетентны в своих задачах, и которые также не мотивированы, чтобы делать их хорошо. В общем, последователи, с которыми необходимо использовать этот стиль, просто новички в своей работе и не имеют опыта.
На этом уровне сотрудник будет получать информацию от руководителя не только об их конечной цели, но и о каждой из промежуточных задач, которые должны быть выполнены.
Задача здесь не в том, чтобы перегружать человека данными и инструкциями, а помогать ему развиваться, чтобы он мог в итоге получить определенную степень автономии.
Уровень 2: Продать
Второй уровень лидерства более уместен, когда человек хочет начать работать самостоятельно, но все еще не обладает необходимыми навыками, чтобы быть в состоянии сделать это правильно. То есть его мотивация высока, но его технические знания недостаточны.
Самой большой проблемой, с которой сталкиваются последователи в этой ситуации, является отсутствие безопасности. Следовательно, на этом уровне руководитель должен уметь объяснять своему сотруднику причину своих указаний и обращать внимание на его предложения, сомнения и опасения..
Второй уровень называется «продать», потому что лидер должен уметь убеждать своих подчиненных в том, как он считает правильным выполнять задачи, в дополнение к идее, что они способны их выполнять..
Здесь главарь все еще тот, кто принимает решения; но подчиненные могут высказать свое мнение и предложить улучшения. Лидер должен уметь похвалить их, когда они опередят или найти инновационный способ выполнения своих задач..
Уровень 3: Участвовать
Этот уровень особенно показан, когда последователи уже могут выполнять свои задачи самостоятельно, но по какой-то причине они потеряли часть своей мотивации.
В целом, из-за увеличения их обязанностей, они могут начать полагать, что их эксплуатируют; это увеличит их незащищенность и ухудшит работу.
Поэтому на этом уровне лидер должен сосредоточиться в первую очередь на поддержке компонентов своей команды, а не давать им приказы или инструкции.
Уровень 4: Делегат
Последний уровень лидерства полезен, когда сотрудники могут не только выполнять свои задачи без посторонней помощи, но и полностью привержены им. Поэтому они больше не нуждаются ни в указаниях лидера, ни в их постоянной поддержке.
Задача для лидеров на четвертом уровне заключается в том, что они должны быть в состоянии доверять своим подчиненным. Они должны информировать своих начальников о своем прогрессе так, как они считают наиболее подходящим. Кроме того, они могут обратиться за помощью в определенные моменты, когда у них есть вопросы, которые они не знают, как решить.
выгода
Модель ситуационного лидерства может быть очень полезной в большинстве случаев, если ее применять правильно. Вместо того, чтобы предлагать уникальный способ руководить группой людей, эта теория предлагает несколько альтернатив.
Это позволяет менеджерам лучше адаптироваться к поставленным задачам и характеристикам своих сотрудников..
С другой стороны, когда руководитель способен действительно понимать своих подчиненных и эффективно руководить ими, они стремятся развивать как свои навыки для выполнения своей миссии, так и свою мотивацию..
Фактически, когда ситуационное лидерство используется правильно, сотрудники самопроизвольно проходят через различные уровни зрелости. Это приводит к тому, что через некоторое время лидер может расслабиться и делегировать большую часть своих задач в своей команде..
недостатки
Однако, как и почти во всех психологических моделях, теория ситуационного лидерства также имеет ряд недостатков, которые делают ее непригодной для всех ситуаций..
Основным недостатком этой модели является то, что для неопытного руководителя может быть чрезвычайно трудно понять, какой уровень зрелости имеет каждый сотрудник.
Поэтому до тех пор, пока вы не приобретете больше опыта работы с командами, может оказаться более полезным иметь уникальную модель, которой можно следовать в ваших отношениях с ними..
С другой стороны, следуя модели ситуационного лидерства, лидер обязательно должен вести себя по-разному с каждым из своих подчиненных..
Это подразумевает, что некоторым сотрудникам будет предоставлена практически абсолютная свобода, а другим будут направлены практически на все их задачи.
Это может вызвать недовольство среди сотрудников, которые иногда могут чувствовать, что с ними обращаются несправедливо. Этот недостаток отсутствует в других моделях лидерства, которые предлагают равное отношение ко всем подчиненным.
пример
Ниже мы увидим пример эволюции подчиненного через четыре уровня зрелости и изменения в поведении его босса с ним.
Уровень 1
А. только что прибыл в свою новую компанию и до сих пор не знает, как выполнять свои задачи. Он чувствует себя неуверенно по поводу своей новой должности; и поэтому его босс решает каждый день давать ему список всего, что он должен делать, не слишком принимая во внимание его мнение..
Уровень 2
После нескольких месяцев на новой должности А. чувствует себя намного безопаснее при выполнении своих задач, но все же допускает много ошибок. Тем не менее, он немного устал от отсутствия независимости и хочет начать понимать, почему его отправляют.
Его начальник, обнаружив изменение, начинает объяснять многие решения, которые он принимает, но продолжает отдавать ему приказы, которым А. должен следовать.
Уровень 3
Спустя некоторое время А. почти полностью понимает свои обязанности и лучший способ выполнить свои обязательства. Однако он чувствует себя немотивированным, так как он еще не достиг той свободы, которую хотел, и думает, что его начальство не доверяет ему..
Босс А. осознает это и начинает давать ему менее конкретные инструкции и дает ему больше свободы для принятия решений. В то же время он льстит, когда делает что-то особенно хорошо, и помогает ему каждый раз, когда у него возникает проблема, которую он не знает, как ее решить. Понемногу А. восстанавливает свою мотивацию и еще больше совершенствует свою работу.
Уровень 4
А. достиг точки, когда он может выполнять свои задачи практически идеально, а также чувствует себя экспертом в них и хочет выполнять их как можно лучше.
Его босс едва вмешивается в его работу; это помогает ему, только когда А. хочет задать ему какой-то конкретный вопрос, помимо объяснения общих целей, на которых он должен сосредоточиться.
