набор привлечение для каких нибудь работ в какую нибудь организацию называется
Словари
1. Набирать, нанимать на работу кого-либо (обычно на определённый срок, в отдаленные места и т.п.).
2. Набирать людей для несения военной службы, участия в военных действиях и т.п. (по найму или по повинности).
отт. Склонять гражданина какого-либо государства к службе в иностранной разведке.
Привлекать, склонять к участию в каком-либо деле (иногда противозаконном).
отт. Вовлекать в состав кого-либо или чего-либо.
ВЕРБОВА́ТЬ, вербую, вербуешь, несовер. (нем. werben).
1. (совер. завербовать) кого-что во что. Набирать добровольцев в какую-нибудь организацию (первонач. в войско). Вербовать рабочих в партию.
|| Залучать, привлекать к какому-нибудь делу или предприятию (разг.). Редакция вербует опытных журналистов.
2. (совер. навербовать) что. Создавать какую-нибудь организацию (первонач. войско) (офиц.). Вербовать ударные бригады.
1. кого (что). Набирать, нанимать, привлекать для каких-н. работ, в какую-н. организацию [первонач. в войско]. В. добровольцев. В. рабочую силу. В. агентуру.
2. что. Создавать из добровольцев [первонач. войско]. В. поисковые группы.
ВЕРБОВАТЬ, вербовывать кого, нем. нанимать, набирать охотников в солдаты или в матросы, по найму от правительства. Завербовать троих, навербовать много; повербовать еще, првербовать, довербовать недостающих.
| Вербовать, искаж., вместо вервовать, вервить, обмерять землю веревкою, цепью. Вербоваться, наниматься к правительству в солдаты;
| быть вербуему. Вербованье ср., ·длит. вербовка жен., ·об. действие по гл. Вербовщик муж. наборщик, посылаемый от правительства для вербовки. Вербунка жен. песня (б. ч. польская) вербовщиков; разгульные песни, в роде казачка или краковяка, бывшие в большом ходу в зап. губерниях, когда у нас были вербованые (уланские) полки, где рядовые назывались товарищами.
1. Нанимать, набирать для несения воинской службы или работы где-л. В. добровольцев в действующую армию. В. наёмников. В. рабочих на стройку.
2. Неодобр. Привлекать на свою сторону. В. агентов. В. сторонников, единомышленников.
(сов. завербовать). Набирать, нанимать на работу, привлекать в какую-л. организацию.
Приняв на себя редактирование одного захудалого иллюстрированного журнала, я стал вербовать сотрудников. П. В. Быков, Силуэты далекого прошлого.
Ср. Она ведь очень хорошенькая ретроградка. и, говорят, умеет вербовать юных прозелитов.
Станюкович. Первые шаги. 12.
кого на что (куда). Вербовать рабочих на стройки. Он вербовал рыбаков на новые дальневосточные земли (Маковский).
Внешнее привлечение персонала
В поисках новых сотрудников организации используют различные источники привлечения персонала – внутренние и внешние. К внутренним источникам привлечения персонала относятся все сотрудники, которые на данный момент работают в организации. У этого варианта есть масса преимуществ. В первую очередь – меньшие затраты на привлечение кадров, а также улучшение социально-психологического климата в коллективе, ведь у сотрудников есть все шансы продвинуться по служебной лестнице, а значит – улучшить свое финансовое положение и повысить статус.
Однако в ряде случаев внутренние источники привлечения персонала не способны удовлетворить запрос компании на кадры. Часто так бывает в случае поиска руководителя или редкого специалиста, когда в коллективе просто нет человека, который мог бы справиться с новой должностью. В этом случае внешние источники привлечения персонала – это единственный вариант. Что это такое, какими они бывают – рассмотрим подробнее.
Внешние источники привлечения персонала в организации
Если по каким-либо причинам поиск кадров внутри компании невозможен, прибегают к подбору сотрудников со стороны. При этом выделяют следующие внешние источники привлечения персонала:
Преимущества и недостатки внешнего поиска кадров
Если сказать: «назовите внутренние источники привлечения персонала и их преимущества», большинство людей ответит, что внутренними источниками привлечения персонала являются все те люди, которые работают в организации. Преимущество формирования кадрового резерва из «своих» – это обеспечение им карьерного роста, а значит, и повышение лояльности к компании. А еще это требует меньших финансовых затрат, чем привлечение специалистов со стороны, да и адаптация таких работников проходит легче и быстрее.
Несмотря на все достоинства внутренних источников привлечения персонала, часто бывает так, что руководителю подходят профессиональные качества сотрудника, но с психологической точки зрения он его не устраивает, т.е. работать с таким человеком некомфортно. Проще найти специалиста со стороны, который будет устраивать по всем параметрам.
Достоинства внешних источников привлечения персонала следующие:
Используя внешние источники привлечения персонала в организацию, важно учитывать, что у них есть и некоторые недостатки. В первую очередь – всегда существует вероятность того, что выбранный кандидат не справится с поставленными задачами, в результате чего повысится текучесть кадров. Кроме того, компания несет существенные финансовые траты, привлекая нового специалиста. Новому сотруднику требуется время, чтобы привыкнуть к рабочему месту, принять внутреннюю политику компании, стиль управления руководителя. На начальных этапах с этим могут возникнуть некоторые трудности, так что эффективность работы может несколько снизиться.
Методы привлечения сотрудников со стороны
Не стоит ожидать, что одно объявление о вакантной должности приведет в компанию толпы экспертов. Чтобы максимально успешно привлечь кадры, организации используют различные методы:
Если компании специалист нужен срочно (или требуется сотрудник редкой специализации), выгоднее всего использовать и внутреннее, и внешнее привлечение персонала, и все их методы.
Этапы набора персонала из внешних источников
Независимо от того, какие источники привлечения персонала используются, набор новых сотрудников в штат включает следующие этапы:
Еще на собеседовании кандидатам могут назначить какое-то испытание, которое поможет им максимально проявить все свои навыки и таланты.
В поисках хорошего квалифицированного сотрудника, особенно если это руководитель, компании и кадровые агентства используют любые методы и приемы. Тут во многом играет роль количество вакантных мест, какую именно должность нужно закрыть и ряд других факторов. Очень часто внутренние и внешние источники привлечения персонала используют в комплексе. Это позволяет найти лучшего специалиста из всех возможных.
1 Теоретические аспекты найма, отбора и подбора персонала в организации
1.1 Политика найма, отбора и подбора в управлении персоналом
Разнообразие терминов по найму персонала в русском языке является следствием того, что основой для формирования дефиниций в управленческой науке послужила англоязычная база, где используются такие понятия, как recruiting и selection. Recruiting используется для описания процесса привлечения кандидатов для последующего отбора. Personal selection используется для описания процесса отбора из имеющихся кандидатов тех, кто займет вакантные места. Такое разнообразие терминов, часто схожих друг с другом, появилось из-за того, что при переводе с английского языка данных терминов использовались различные русские слова или же термины не переводились, а просто транскрибировались или транслитерировались.
Согласно толковому словарю русского языка, вербовать – значит набирать, нанимать, привлекать для каких-нибудь работ, в какую-нибудь организацию [37]. Данный термин подходит для описания общего процесса привлечения персонала в организацию, однако практически никто не использует данный термин, возможно, из-за того, что в современном языке данное слово приобрело отрицательную когнитивную окраску, обозначающую неизбежность данного процесса (например, вербовка в армию).
Многие авторы используют такие термины, как подбор, привлечение, набор, найм или рекрутинг [1, 2, 11, 12].
Так, у Мордовина С.К. под подбором персонала понимается процесс создания базы данных на работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале, то есть как достаточно узкую процедуру, причем он рассматривает подбор персонала как синоним английскому recruiting [28, c.122].
Ганыкина Г.Д. рассматривает подбор и привлечение персонала как синонимы, их основная задача состоит в создании достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора [19, c.65-68].
Шекшня С.В. под подбором понимает привлечение работников через систему объявлений для образования предварительной совокупности кандидатов [16]. Отсюда видно отличие определений от первого в слове кандидаты. Кандидат – это человек, желающий работать в организации, стремящийся в нее попасть, следовательно, из этих людей в дальнейшем действительно можно выбирать работника, в то время как Мордовин С.К. предлагает составить список просто работников. Однако Шекшня С.В. ограничивает методы привлечения кандидатов только объявлениями, что представляется не совсем верным.
Еще большее число авторов используют в своих работах термин «набор» персонала [7, 15, 17, 35]. В табл. 1.1 рассмотрено несколько определений данного термина у разных авторов с точки зрения анализа подходов, с помощью которых они представлены.
Основные понятия, связанные с процессом найма работников в организацию
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. [24]
Массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию
Ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора персонала, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу
Процесс, связанный с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность(общепринятая трактовка) Это процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям
Это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми способностями, знаниями, навыками и мотивацией (человеческим капиталом), нужными организации для достижения поставленных ею целей и задач
Это процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место
это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией
процесс создания базы данных на работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале
процесс, основная задача которого состоит в создании достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора
привлечение работников через систему объявлений для образования предварительной совокупности кандидатов
Так, Никитина И.А. рассматривает набор персонала с помощью системного подхода, остальные – с помощью процессуального, акцентируя внимание на результате процесса – списка кандидатов для того, чтобы в дальнейшем отбирать из них нужного работника. Однако, у Кибанова А.Я., Дураковой И.Б. этот процесс более полный, так как он включает в себя и анализ потребности в персонале, и формулирование требований к персоналу, и выбор методик оценки и отбора кадров. Одегов Ю. и Журавлев П. выделяют процесс подбора в качестве этапа, предшествующего набору, который формирует базу кандидатов. Такое разделение категорий представляется справедливым, однако для упрощения восприятия в дальнейшем в работе они будут рассматриваться как единое целое.
Так как в представленных понятиях отсутствует единый подход, для уточнения лексического значения данных терминов необходимо обратиться к толковому словарю Ожегова С.И. и Шведовой Н.Ю [37].
Привлечение: привлекать – побудить обратить внимание на что-нибудь, вызвать интерес, побудить принять участие в чем-нибудь.
Подбор: подбирать – выбирать в соответствии с надобностью, потребностью.
Набор: набрать – взять, собрать какое-нибудь количество кого-чего-нибудь или, собирая, составить.
Таким образом, для определения процесса создания достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора наиболее целесообразно, с нашей точки зрения, использовать термин «привлечение», так как по лексическому значению данное слово наиболее близко. Дефиниции «подбор» и «набор» также близки по своему лексическому значению, поэтому их предлагается использовать как синонимы термина привлечение, так как принципиальных отличий между ними нет.
В официальных документах и научной литературе используется такой термин, как «найм». Так, согласно Саломатину Н.А., найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. То есть фактически Саломатин Н.А. называет наймом на работу то, что выше было определено как привлечение, подбор или набор персонала [32].
Однако Кибанов А.Я. и Дуракова И.Б. придерживаются другой точки зрения. Согласно их трактовке, найм на работу – это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе. По мнению авторов, оно идет как родовое, охватывающее весь данный процесс и включающее в себя привлечение персонала. Таким образом, они расширили данное понятие.
Более единодушны авторы в определении категории «отбора» персонала. Ряд определений, наиболее важных для исследования, представлен ниже.
Отбор кадров – это процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место [31, c.100].
Отбор персонала – процесс, связанный с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Это процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям [24, c.140].
Таким образом, авторы подходят к отбору как к процессу, в результате которого выделяется человек, отвечающий требованиям к работнику на вакантное место. В русском языке слово отбор обозначает следующее: отбор – это выделение кого-чего-нибудь из какой-нибудь среды [37]. Перечисленные выше определения корректны и верны с точки зрения лексического значения. Иногда вместо термина «отбор» используется термин селекция, очевидно, от английского selection. Однако в нашем языке термин селекция имеет более узкое значение – выведение новых и улучшение существующих сортов растений, пород животных и т.д [36]. Поэтому в российской практике использование этого термина представляется малоприемлемым.
Таким образом, во-первых, понятия привлечение, подбор и набор можно рассматривать как тождественные, во-вторых, они, как и процесс отбора, являются составными частями общего процесса найма, представляемого в виде системы найма.
Система найма персонала представляет собой связующее звено между организацией и рынком труда, как частью деловой среды. Таким образом, внешний рынок труда является поставщиком трудовых ресурсов для организации.
Организация подбора персонала: все вопросы и полезные материалы
1. Потребность в найме — это что и зачем?
Хорошо, когда в компании существует стратегический план по найму сотрудников на год, пять и больше лет вперед. В этом случае рекрутеры заранее знают, какие ресурсы им понадобятся в каждый отрезок времени.
В небольших организациях подбор обычно ситуативный и закрывает текущие потребности. Например, замена сотрудника, который уходит в декрет или длительный отпуск, подбор нового человека на место уволившегося.
Существует больше десятка способов оценить потребность в персонале. На нее влияет рынок в регионе, скорость и план развития компании, эффективность текущих сотрудников и другие факторы. В зависимости от кадровой политики компания может привлекать новые кадры или обучать персонал. Или сокращать.
Знание потребности в подборе персонала помогает:
2. Какие методы поиска сотрудников есть?
В зависимости от метода подбора компании выбирают разные инструменты поиска.
Массовый наём — поиск сотрудников на начальные позиции, которые не требуют специальной подготовки. Например, поиск разнорабочих, продавцов, водителей. Текучесть персонала на этих должностях может достигать 100% за год, поэтому компании ведут непрерывный поиск людей.
Поиск, как правило, оказывается непростым:
Поэтому для массового найма используют чат-боты, обзвон кандидатов, поиск через рекламу в соцсетях и объявления в поисковиках.
Executive search (от англ. «поиск руководителей») — подбор управляющего персонала и редких специалистов. Его сложность в правильной постановке задачи и поиске человека, идеально подходящего под все требования. Может включать в себя хедхантинг — поиск и переманивание уже трудоустроенных сотрудников.
Как правило, таким поиском занимаются внешние рекрутеры (из кадровых агентств или фрилансеры), которые хорошо знают рынок, обладают нужными навыками для мотивации кандидата.
Обычный рекрутинг — поиск квалифицированного персонала среднего звена.
Прелиминаринг — практика и стажировки.
3. Что делать, если в компании нет рекрутера?
• Обратиться в кадровое агентство.
• Найти рекрутера-фрилансера, который специализируется на нужных вам сотрудниках. Например, на HRspace.
• Искать самостоятельно. В этой статье мы рассказывали как.
4. Как уточнить требования к вакансии и обязанности сотрудника?
Требования ко многим должностям сформированы в профессиональных стандартах. Но в каждой компании при организации подбора обнаруживаются свои требования и секреты успеха. Поэтому модели компетенций на разные должности обычно составляют, основываясь на опыте самых успешных сотрудников компании.
Чтобы понять, какие навыки и компетенции в компании нужнее всего, работодатели пользуются разными средствами оценки текущих сотрудников. Начиная от тестов, заканчивая внутренними собеседованиями. Еще один вариант — обратиться за помощью к консультантам или компаниям, которые помогут составить список требований, профессиональных навыков и личных качеств.
Подробнее про компетенции мы рассказали в этой статье.
5. Как написать текст вакансии?
Хорошая вакансия содержит не только сухой список требований и условий работы.
После прочтения кандидат должен понять:
В недавней статье мы рассказываем, как написать интересный текст. В апреле исследовали, почему некоторые вакансии на hh.ru собирают тысячи откликов. А еще рассказали подробнее, что писать про саму компанию: большинство кандидатов заходит на страницы работодателей на hh.ru, чтобы узнать больше о будущей работе.
6. Как определить зарплату?
Зарплата может быть средней, выше среднерыночной или ниже ее. От этого зависит процесс и результат найма.
С зарплатой ниже рынка искать кандидатов придется долго. Скорее всего, на такую вакансию будут откликаться кандидаты не очень высокой квалификации и начинающие специалисты.
Если вы предлагаете высокий оклад, то готовьтесь не только к общению с профессионалами, но и с теми, кто откликнулся «на авось».
Несколько советов:
7. Зачем нужны реферальные программы?
Многие компании предлагают вознаграждение тем, кто рекомендует им подходящего кандидата, это ещё один из работающих вариантов при организации подбора. Обычно вознаграждение выплачивают после того, как новенький пройдет испытательный срок.
К поиску кандидатов подключаются сотрудники. Они рассказывают о вакансии друзьям и знакомым. Часто такая реклама оказывается эффективной, ведь люди доверяют личной рекомендации. Если верить западным исследованиям, сотрудники, пришедшие по реферальной программе, дольше работают в компании и более лояльны к ней.
8. Какие типы собеседований есть?
По методу проведения:
Интервью по типам вопросов:
Кроме собеседований, работодатели используют и другие способы оценки. О них мы рассказали в отдельной статье.
9. Как оценить результат подбора?
Искали вы сотрудника сами или с помощью внешнего рекрутера, важно оценить результат. Ведь на поиск ушло столько сил, денег и времени!
В разных компаниях по-разному оценивают результаты, но самые популярные метрики выглядят так.
a. Время найма
Отрезок времени от начала поиска до выхода человека на работу. Меняется в зависимости от профессии, ситуации на рынке, времени года и так далее. Сравнивая и оценивая время найма, можно оценить качество работы рекрутера.
b. Эффективность разных источников, качество и количество откликов
Помогает разобраться, какие каналы лучше работают для привлечения сотрудников в компанию и на конкретную должность.
c. Стоимость найма
В стоимость подбора входят не только все затраты на размещение и рекламу вакансии, но и стоимость времени рекрутера, потраченного на закрытие вакансии.
d. Удовлетворенность менеджера кандидатами и удовлетворенность сотрудника работой
e. Процент уволившихся в первый год кандидатов
Эта метрика говорит о качестве подбора. Обычно за год сотрудник успевает только влиться в работу и приносит мало прибыли компании. Зато компании приходится тратить на него много ресурсов, включая внимание руководителей и помощь коллег. Поэтому увольнения в первый год работы дорого обходятся компании, учитывая затраты на подбор.
Если человек уволился по собственному желанию, возможно, реальная работа не соответствовала тому, как рекрутер рассказал о ней в вакансии и на собеседовании. Если увольнение произошло по инициативе работодателя, вероятно, выбрали не самого подходящего кандидата.
Метрики помогают оценить качество работы рекрутера. Многие системы управления персоналом автоматически следят за результатами. Например, специальная вкладка с анализом и статистикой есть в системе Talantix.
10. Что делать с теми, кто не подошел?
Обязательно ответить им: поблагодарить за отклик и правильно отказать.
Некоторых из кандидатов стоит взять на заметку. Если человек вам почти подходил, всегда есть шанс, что он окажется вам нужен в будущем, когда наберется опыта.
Собирать и хранить такие резюме удобно в системе управления персоналом Talantix. Можно оставить комментарии к каждому соискателю и вернуться к ним в любой момент.
А что делать дальше?
Впереди у новенького — сложный процесс адаптации. Он нужен, чтобы за три месяца новый сотрудник не заскучал, не перегорел и принес пользу компании.
Кажется, самое время насладиться результатами вашей организации и вернуться к подбору начиная с пункта № 1?
Диaгнocтикa cиcтемы нaймa
Найм персонала: основные понятия и их взаимосвязь. Разработка профиля требований к будущему работнику. Социально-экономическая характеристика учреждения «Городская электронная регистратура». Разработка проекта «Методика проведения собеседования».
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.12.2013 |
| Размер файла | 1,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.аllbest.ru/
1. Теоретическая часть
1.1 Найм персонала: основные понятия и их взаимосвязь
В настоящее время существуют разнообразные термины по управлению персоналом в области найма, основанием для формирования которых в управленческой науке послужила англоязычная база, использующая такие понятия, как «reсruiting» и «seleсtiоn».
«Reсruiting» используется для описания процесса привлечения кандидатов для последующего отбора. «Рersоnаl seleсtiоn» используется для описания процесса отбора из имеющихся кандидатов тех, кто займет вакантные места. Такое разнообразие терминов, часто схожих друг с другом, появилось из-за того, что при переводе с английского языка данных терминов использовались различные русские слова или же термины не переводились, а просто транскрибировались или транслитерировались.
В научных и учебных литературных источниках многие авторы используют такие термины, как подбор, привлечение, набор, наем или рекрутинг.
Так, у Мордовина С.К. под подбором персонала понимается процесс создания базы данных на работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале, то есть как достаточно узкую процедуру, причем он рассматривает подбор персонала как синоним английскому reсruiting [20, с. 122].
Галныкина Г.Д. рассматривает подбор и привлечение персонала как синонимы, их основная задача состоит в создании достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора [7, с. 65-68].
Изучая научную и учебную литературу, а так же публикации в различных изданиях, можно отметить, что почти все авторы используют в своих работах термин «набор» персонала.
В таблице 1.1. приведено несколько определений данного термина у разных авторов с точки зрения анализа подходов, с помощью которых они представлены.
Мордовин С.К. [20, с. 122]
Процесс создания базы данных на работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале
Галныкина Г.Д. [7, с. 65]
Процесс, основная задача которого состоит в создании достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора
Привлечение работников через систему объявлений для образования предварительной совокупности кандидатов
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. [16, с. 36]
Массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию
Ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора персонала, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу
Процесс, связанный с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность (общепринятая трактовка) Это процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям
Кроме этого, в рассмотренных понятиях отсутствует единый подход в терминологии, для уточнения лексического значения данных терминов необходимо обратиться к толковому словарю Ожегова С.И. и Шведовой Н.Ю. [28].
Таким образом, для определения процесса создания достаточно обширного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора наиболее целесообразно, с нашей точки зрения, использовать термин «привлечение», так как по лексическому значению данное слово наиболее близко. Дефиниции «подбор» и «набор» также близки по своему лексическому значению, поэтому их предлагается использовать как синонимы термина привлечение, так как принципиальных отличий между ними нет.
Более единодушны авторы в определении категории «отбора» персонала. Ряд определений, наиболее важных для исследования, представлен ниже.
Таким образом, авторы подходят к отбору как к процессу, в результате которого выделяется человек, отвечающий требованиям к работнику на вакантное место. Следовательно, понятия привлечение, подбор и набор можно рассматривать как тождественные, а также, они, как и процесс отбора, являются составными частями общего процесса найма, представляемого в виде системы найма.
Найм персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на привлечение и отбор претендентов, соответствующих установленным требованиям организации.
Рисунок 1.1. Основные этапы обеспечения организации персоналом
Система найма персонала представляет собой связующее звено между организацией и рынком труда, как частью деловой среды. Таким образом, внешний рынок труда является поставщиком персонала для организации.
1.2 Алгоритм процесса найма персонала в организациях
Даже если основная деятельность компании представляет собой отлаженный прибыльный бизнес, подсистемы, обеспечивающие основной процесс, в том числе подсистема найма персонала, может функционировать хаотично, от случая к случаю и инициировать сбои других подсистем.
Наем персонала начинается с определения потребности в персонале. Данная потребность может быть как текущая, особенностью которой является необходимость устранения ее в сжатые сроки, так и перспективная, или прогнозируемая, на более длительный период. На этом этапе необходимо выяснить, можно ли обойтись без заполнения данной вакансии, и удовлетворить потребность за счет имеющихся ресурсов [35, с. 89].
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным [2, с. 101].
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
В-выработка на одного работающего.
При расчете дополнительной потребности учитываются развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:
Основой планирования набора персонала являются:
1) потребности в персонале;
2) политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором, или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения).
При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.
На наш взгляд, в планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела (рисунок 1.1).
Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, найм в образовательных институтах, путем переманивание сотрудников других предприятий), размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты.
Следующим этапом является разработка профиля требований к будущему работнику. Для этого проводится анализ вакантного рабочего места, выявляются особенности работы, формируются требования к должности, на основании которых разрабатывается профиль должности, в дальнейшем используемый в процессе отбора. При составлении профиля большое внимание уделяется составу экспертной комиссии.
Здесь необходимо провести анализ вакантного места работы и определить требования, которые будут предъявляться к будущему работнику, их значимость, параметры по которым будут разрабатываться требования, и на основе этого составить профиль требований к должности (будущему работнику). Рассмотренный этап имеет большое значение, так как в дальнейшем процесс отбора будет опираться на разработанные требования.
Третьим шагом является привлечение кандидатов на вакантную должность. Здесь определяются источники привлечения кандидатов, методы их привлечения. Данный этап в наибольшей степени зависит от внешних факторов, от конъюнктуры рынка труда.
На четвертом этапе необходимо выбрать методы отбора, с помощью которых можно определить степень соответствия кандидата требованиям. Выбору методов уделяется мало внимания в работах отечественных ученых. Однако, по мнению ряда зарубежных ученых [4, 6, 18, 21] для обеспечения качественного отбора необходимо отбирать методы, которые наилучшим образом подходят для целей отбора. Выбор методов следует осуществлять на основе требований надежности, пригодности для интерпретации, практичности и высокой валидности в каждом конкретном случае. При оценке валидности и практичности методов отбора необходимо обратить внимание, чтобы методы не повторяли друг друга, а дополняли, выявляя именно те качества, которыми должен обладать будущий работник. Однако на практике российские менеджеры, производящие отбор персонала, при выборе методов руководствуются лишь личными предпочтениями и стереотипами о том, какой метод наилучшим образом удовлетворяет целям отбора, не проводя их анализа. Этот этап найма упускать нельзя, так как, во-первых, это может привести к неверному измерению и неудачному принятию решения о выборе кандидата, во-вторых, высока вероятность применения более дорогостоящего метода.
Далее необходимо разрабатывать процедуру отбора персонала. Разработка процедуры отбора включает два этапа: первичный отбор и последующий. С помощью первичного отбора выявляются обязательные качества претендента. Его необходимо проводить с помощью методов с низкой трудоемкостью. Последующий отбор должен быть направлен на выявление оптимального кандидата посредством изучения дополнительных качеств кандидатов. Для отдельных профессий, например, низко квалифицированных рабочих, можно ограничиться первичным отбором. Данная процедура значительно снижает затраты на отбор, так как исключает необоснованные издержки. Процедура отбора персонала часто не разрабатывается, а просто проводится так, как привыкли работники, производящие отбор.
Следующим этапом является проведение непосредственно самого отбора и принятие решения о найме. Проводить его следует строго в соответствии с выбранными методами, максимально объективно. Рекомендуется создавать базу данных кандидатов для будущих отборов.
Таким образом, выявленные в процессе найма достоинства и недостатки, должны учитываться при дальнейшем проведении найма персонала в организации. Процедура найма является необходимой процедурой, однако она должна быть оценена с экономической точки зрения.
В настоящее время на практике возможно применение первого метода, основанного на оценке затрат на приобретение персонала и его замену.
Калькуляция расходов по содержанию персонала является основой деятельности в области планирования, так как позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды [23, с. 102].
Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии.
Предлагается следующий состав затрат на наем персонала [26, с. 198]:
1. Стоимость привлечения кандидатов
1.1 При использовании внешних источников набора персонала:
1) стоимость размещенных объявлений;
2) вознаграждение рекрутинговым агентствам;
3) стоимость услуг «охотников за головами»;
4) стоимость времени, затраченного сотрудниками на поиск в Интернете, посещение учебных заведений, просмотр имеющихся баз данных кандидатов и т.д.
1.2. При использовании внутренних источников набора персонала:
1) стоимость сверхурочных, выплачиваемых сотрудником;
2) затраты от снижения производительности труда из-за совмещения должностей и увеличения загруженности работников;
3) стоимость времени, затраченного сотрудниками на поиск кандидатов во внутренней базе данных;
2. Стоимость отбора персонала:
1) стоимость времени, затраченного сотрудниками на просмотр резюме;
2) стоимость времени, затраченного сотрудниками на собеседования;
3) амортизационные отчисления стоимости психологических тестов;
4) стоимость медицинского обследования;
5) стоимость услуг центров оценки (Аssessment сentre);
6) стоимость времени, затраченного сотрудниками на обработку результатов отбора и принятие решения.
3. Затраты, связанные с наличием вакантной должности.
После планирования затрат проводится процедура найма работника, важным этапом которой является Разработка профиля требований к будущему работнику.
1.3 Разработка профиля требований к будущему работнику
При найме персонала основной ступенью является разработка профиля требований к будущему работнику. Данный этап важен, так как дальнейший процесс отбора будет опираться на разработанные требования [5].
Анализ работы является основой для разработки профиля требований.
В зарубежной практике анализа работы существует ряд подходов. Так, Г. Десслер более подробно рассматривает непосредственно анализ работы и предлагает шесть этапов ее анализа [12, с. 97].
Этап 1. Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы. Рекомендуется начинать с установления целей, для которых будет использоваться информация, так как это определяет вид информации и ее источники. Некоторые способы сбора информации, такие как опрос работников о сути работы и ответственности их, подходят для описания работы и подбора работников. Другие методы, используемые при анализе работы (такие как опросный лист для анализа должности, приведенный ниже), не позволяют получить пространную информацию для создания описания работы, но позволяют получить цифровой рейтинг для каждого вида работ, что может использоваться для сравнения одного вида работ с другим при определении размеров компенсации.
Этап 2. Сбор вспомогательной информации. Необходимо проанализировать доступную вспомогательную информацию, такую как структура компании, технологические карты и описание работ.
Организационная структура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с другими видами работ и его место в общей организационной структуре. В организационной структуре посредством связующих линий должно быть показано, кто кому подчиняется и кто с кем общается в процессе работы.
Технологическая карта позволяет подробнее представить ход выполнения работы, чем это можно сделать по структуре организации. Самая простая технологическая карта отображает «входы» и «выходы» рассматриваемой работы.
Этап 3. Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать большое количество сходных видов работ и когда для этого требуется слишком много времени.
Этап 4. Сбор информации для анализа работы. Это непосредственный анализ работы путем сбора информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению наемного работника, условиях работы и личных качествах (таких, как черты характера и способности, необходимые для выполнения работы). Для этой цели можно использовать один из нескольких методов анализа работы.
Этап 5. Анализ работы, проводимый менеджером совместно с ее исполнителем. Анализ работы позволяет получить информацию о сущности и функциях, выполняемых на данном рабочем месте. Эту информацию следует проверять совместно с работником, выполняющим эту работу, а также с его непосредственным руководителем. Проверка информации позволяет определить, является ли информация фактически корректной, полной и легкой для понимания всеми заинтересованными лицами.
Вольфганг Йеттер предлагает следующие четыре этапа разработки профиля требований, показанные на рисунке 1.2.
Важен вопрос о параметрах, направлениях, по которым необходимо производить данный анализ.
В Великобритании и других европейских странах очень популярна схема экспертной оценки требований к кандидатам А. Роджера, которая называется «План семи точек». В нем выделяются следующие параметры для оценки: физическое состояние, достижения, общий интеллект, способности, интересы, характер, дополнительные условия.
Все данные модели и другие, похожие на них выделяют несколько крупных групп характеристик работников. Что, с одной стороны упрощает процесс подхода к параметризации, а с другой усложняет его на практике, Так как специалисту, производящему отбор все равно приходится детализировать их и осуществлять более подробную параметризацию. Поэтому, по нашему мнению, должны оставаться общие группы, которые необходимо разбивать на более мелкие составляющие.
Кибанов А.Я. и Дуракова И.Б. приводят свою параметризацию. Они используют методику, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документами и информацией; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовое; морально-этические черты характера.
В каждой из этих групп, в свою очередь, выделяются более детализированные качества. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность [26, с. 102].
Российские авторы в основном не описывают данные параметры, но их можно найти в примерах, где они производят оценку. Таким образом, они невольно показывают необходимость более детального рассмотрения параметров для более качественного отбора персонала.
Все данные подходы имеют право на существование, однако их сложно анализировать потому, что не существует как таковой классификации подходов к параметрам.
По нашему мнению, можно выделить следующие направления для классификации:
Параметризация требований к кандидатам внесла большой вклад в усовершенствование процессов набора и отбора в организациях. Она обеспечила практическую основу, позволяющую тем, кто производит отбор, делать достаточно обоснованные сравнения между разными кандидатами. Многие организации приспособили к своим конкретным нуждам при определении кадровых спецификаций и оценке по ним кандидатов ту или иную модель. Важно, чтобы организации хотя бы пытались привнести элемент предсказуемости и контроля в управление персоналом, где личные суждения и предвзятость переплетаются друг с другом в условиях нехватки объективной информации.
1.4 Привлечение и отбор персонала
Привлечение персонала начинается после определения количественной и качественной потребности в определенной рабочей силы и анализа метода набора. Подбор работников может происходить из внешних или внутренних источников. У каждого из них есть как недостатки, так и достоинства, которые описаны у многих авторов. Основные из них, в обобщенном виде представлены в таблице 1.3.
Формирование идеологии «продвижения»
Более полная информация о возможностях кандидата
Низкие издержки по поиску
Меньший срок поиска
Угроза возникновения напряженности в коллективе
Меньший выбор кандидатов
«Семейственность», приводящая к застою
Большой выбор кандидатов
Рост возможности появления новых идей и приемов работ («свежая кровь»)
Снижение издержек на обучение
Меньшая напряженность в коллективе
Больший срок поиска
Длительный период адаптации
Отсутствие полной информации о возможностях кандидата
Возможность ухудшения рабочего климата
В зависимости от степени участия организации в процессе набора персонала выделяют активные и пассивные методы рекрутинга, что представлено на рисунке 1.3.
При выборе методов рекрутмента необходимо также руководствоваться их сильными и слабыми сторонами, выбирая для каждой вакансии в отдельности наиболее подходящий метод.
Основные преимущества и недостатки методов набора персонала представлены в таблице 1.4.
Внешние методы набора персонала зависят, главным образом, от ситуации на рынке труда.
Так, спрос трудовых ресурсов может превышать предложение, тогда на рынке труда происходит дефицит работников профессий, необходимых работодателям. Такая ситуация рынка труда характерна для высококвалифицированных служащих и руководителей, а также для работников новых профессий. Однако предложение трудовых ресурсов может и превышать спрос на них. Тогда возникает обратная ситуация, то есть на рынке труда много ищущих работу по профессиям, не востребованным работодателями, возникает профицит рабочей силы. На рынке труда такой конъюнктурой описывается ситуация рабочих профессий.