Назовите что является основным мотиватором с точки зрения теории ф тейлора

Теория Ф.У. Тейлора

Фредерик Уислоу Тейлор (1856-1915) – американский инженер и ученый, родоначальник теории научного управления, индустриальной социологии и социальной психологии. Предложенная Тейлором система направлена на повышение эффективности производства с помощью организации труда, рационализации и интенсификации трудового процесса. В написанных им книгах «Основы научного управления предприятием» и «Управление фабрикой» доказывается, что применяемый в конце XIX века способ управления фирмой, основанный только на личном опыте и знаниях управляющих, устарел и что для повышения экономического, социального и технического прогресса производства необходимо внедрять систему научного управления.

Основные принципы подхода Тейлора заключаются в следующем:

Увеличение комфорта и благосостояния человечества является главной целью производства.

Предприниматели должны нести ответственность за соблюдение интересов всего общества, а не только их частного капитала.

Рациональная организация производства необходима для получения максимальных прибылей и возможности выстоять в конкурентной борьбе.

Система научного управления должна дать предпринимателям знания о рациональном ведении производства.

Рядовой рабочий изначально ленив, невежествен, пассивен. Средствами стимулирования производительности его труда являются жестко стандартизированные методы, приемы, орудия. Трудовые операции должны выполняться рабочими чисто механически, поскольку размышления могут нарушить автоматизм движений и снизить производительность, Особое значение имеет изучение движений рабочих в процессе труда. Необходимо расчленить весь трудовой процесс на отдельные операции, хронометрировать каждую из них и рабочий день в целом. Отдельные рабочие движения надо изучать специально и давать рекомендации по их рациональному построению. Процесс рационализации труда рабочих предполагает: а) строгую регламентацию всего рабочего времени; б) отработку приемов каждой операции; в) введение поточных линий и конвейера, темп движения которых должен задавать ритм труда рабочего.

Сочетание материальной заинтересованности и «разумного эгоизма». Только с помощью оплаты можно максимально заинтересовать рабочего. Люди не должны получать больше или меньше, чем они заработали, а предприниматель не должен быть филантропом. Коренные интересы рабочих и предпринимателей совпадают. Каждый старается заработать как можно больше. Отсюда вывод – оплата и предпринимателя, и рабочего должна соответствовать их вкладу в производство, стимулировать индивидуальную ответственность. Но одновременно необходимо использовать и принцип «разумного эгоизма», т.е. определенные финансовые средства нужно вкладывать в развитие производства, создание новой техники и технологии. Непрерывный контроль заработай конкретного исполнителя. Без принуждения и контроля рабочий будет отлынивать от работы. На производстве необходимо организовать группы надсмотрщиков, инспекторов, нормировщиков, осуществляющих контроль за установленной нормой выработки.

Оперативный контроль за работой цехов. Такой контроль позволяет своевременно реагировать на нехватку заготовок, инструмента, сырья, следить за количеством и качеством продукции, вносить организационные изменения.

Одним из первых в организационной психологии Тейлор стал применять психологические тесты при приеме на работу и определении квалификации, использовать наблюдение, интервью, анкетирование. Им впервые был поставлен вопрос о связи технологического процесса с деятельностью и психикой людей. Тейлор предложил комплекс мер по повышению квалификации работников, разработал систему мероприятий по преодолению психологической инертности людей в отношении крупномасштабных нововведений. Идеи Тейлора повлияли на распространение «революции менеджеров», легли в основу научной организации труда на промышленных предприятиях.

Источник

Теории мотивации

Управление мотивационными факторами и его роль в стратегии и тактике управления человеческими ресурсами.

Проблема разницы в стоимости жизни

Разница в стоимости жизни между различными регионами превратилась из случайного неудобства в серьезную проблему. Поэтому важной проблемой, касающейся вознаграждения, ста­новится сегодня установление различных тарифных ставок (уров­ней оплаты) для работников, проживающих в различных регио­нах, и переезд работников из одного места в другое.

Работодатели используют несколько способов борьбы с раз­ницей в стоимости жизни. Чаще всего переведенному работни­ку платят «подъемные» обычно в форме единовременного посо­бия, но иногда в виде нескольких выплат в течение одного — трех лет. Другие работодатели в дополнение к единовременно­му пособию регулярно выплачивают надбавку за разницу в сто­имости жизни. Другие компании попросту увеличивают основ­ную зарплату работников. Они автоматически повышают работ­нику зарплату на столько же, на сколько стоимость жизни на новом месте превышает стоимость жизни на старом. И это в дополнение к какому бы то ни было увеличению зарплаты ра­ботника по мере продвижения по службе.

Существуют две группы теорий мотивации: содержание и процессуаль­ные, представленные в табл. 1.6.

Таблица 1.6

Характерные особенности теорий мотивации

Если в содержательных теориях основой мотивации является удовлетво­рение личных потребностей, то процессуальные теории, не отвергая этого ус­ловия, включают в систему мотивация поведение личности в определенной си­туации. При этом поведение личности является функцией восприятия и ожида­ния в конкретной ситуации с определением возможных последствий в резуль­тате выбранного типа поведения.

Практики управления персоналом понимали, что без разработки модели Мотивации невозможно создать эффективную систему организации. Поэтому кратко остановимся на сущности перечисленных теорий мотивации.

Ее сущность состоит в том, что работ­ники будут сильно мотивированы, если их вознаграждение непосредственно связано с уровнем производительности труда. Чтобы решить проблему мотива­ции, Ф. Тейлор внес два магических (на его взгляд) новшества: хронометр и систему премиальной оплаты сдельной работы. Хронометр был призван коли­чественно определить время выполнения каждого задания, чтобы обеспечить четкие требования к работе. Ф. Тейлор научно определил временные границы для выполнения каждого задания и установил ожидаемую производительность для каждого вида работ, т.е. определил квоты производительности.

Созданная им иерархия потребностей показала, что удовлетворе­ние одной потребности подвигает человека к последующей. Психологи же, на­блюдая за людьми, определили, что именно потребности служат мотивом к действию, поэтому теория иерархии потребностей по А. Маслоу стала теорией мотивации.

По теории А. Маслоу мотивы более высокой мотивационной ступени инициируют действие человека тогда (и только тогда), когда удовлетворитель­но выполнены мотивы более низкой ступени. Если расположенные ниже, уже удовлетворенные потребности из-за изменения ситуации больше не выполня­ются, то они опять начинают влиять на поведение, поскольку мотивирующая сила исходит от самой нижней, не удовлетворенной потребности,

Эта нижняя ступень с неудовлетворенными потребностями может быть использована для корректировки политики стимулов на производстве. Если ор­ганизация предлагает или планирует предложить стимулы этой ступени, то следует рассчитывать на мотивированное отношение сотрудников к работе. Поэтому в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.

Но, чтобы потребность следующего уровня стала более мощным оп­ределяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена по­требность более низкого уровня, хотя она может быть удовлетворена и не пол­ностью. Другими словами, в каждой данный момент одна из потребностей бу­дет доминирующей, но деятельность человека при этом стимулируется не толь­ко ею. Из сказанного следует, что иерархия потребностей (пирамида мотивов) не является чем-то «жестким», иерархические ступени имеют различную зна­чимость для разных работников.

Для руководителя организации овладение данной теорией является весь­ма важным для создания эффективной системы управления мотивационными факторами, организации стимулирования труда. Следовательно, руководитель должен знать, какие потребности движут подчиненными, какие потребности со временем станут более активными. Следует помнить, что потребности со вре­менем меняются, что нельзя рассчитывать на то, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время. Главный недостаток данной теории в том, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей, а если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен знать и чувствовать их индивидуальные потребности

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других лю­дей, что согласуется с потребностями уважения и самовыражения теории А. Маслоу. Работники с ярко выраженной потребностью власти не обязательно карьеристы в негативном значении этого слова, чаще они проявляют себя как энергичные и откровенные люди, не боящиеся конфронтации, умеющие от­стаивать свои позиции. Управление, как правило, привлекает людей с потреб­ностью к власти, так как дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Особенность потребности в успехе состоит в том, что люди, обладающие ей, получают удовлетворение не от собственного успеха, а от процесса доведе­ния работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, могут положительно проявить себя в ситуациях, где на себя можно взять личную ответственность, а также быть поощренным кон­кретно за достигнутые результаты.

Теория двух факторов Ф. Герцберга возникла во второй половине 50-х годов XX века и также основана на создании модели мотивации в результате удовлетворения потребностей.

Согласно теории Ф.Герцберга все мотивы к труду делятся на факторы здоровья или поддерживающие факторы, связанные с окружающей средой, где осуществляется работа, и мотивирующие факторы.

К первой группе факторов создатель теории отнес следующие:

— политика компании и стиль управления;

— межличностные отношения с коллегами;

— межлично­стные отношения с подчиненными;

Мотивирующие факторы, относящиеся ко второй группе, связаны с са­мим характером и сущностью работы, к ним относится то, что может действи­тельно выработать у работника преданность своему делу.

Ф. Герцберг считал истинно мотивирующими (или удовлетворяющими) шесть факторов:

— работа сама по себе;

По этой теории эффективность мотивации может быть обеспечена только при взаимодействии обеих групп факторов. Так, например, отсутствие или не­достаточность наличия факторов здоровья вызывает у человека неудовлетво­ренность работой. Однако, при их достаточном уровне они сами по себе не вы­зывают удовлетворенности работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Ф. Герцбергу присуще использование понятия «сама работа», котороеестало символизировать смысл его теории: если вы хотите мотивировать работ­ника, не надо сооружать дополнительный фонтан, обеспечьте большее участие самой работе.

Таким образом, использование двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга должно предотвратить появление у работников чувства неудовле­творенности, т.е. обеспечить наличие как факторов здоровья, так и мотиви­рующих факторов. На практике это, как правило, связано с разработкой и осу­ществлением программы «обобщения» труда, которая нацелена на изменение содержательного характера работы, осуществляемой при достаточных факторах здоровья, приносящих удовлетворение и вознаграждение исполнителю.

М. Скотт Майерс, являвшийся руководителем исследований по персоналу для компании «Тексас Инструменте Инкорпорэйтед» (Техас Instruments Incor­porated), используя методы Ф. Герцберга, предложил три обобщающих вопроса, которые рекомендуется запомнить каждому руководителю, менеджеру, связан­ному с ответственностью за мотивацию подчиненных:

1. Что побуждает работников работать эффективно?

Работа, ставшая и дающая возможность решать проблемы; позволяющая почувствовать достижение, ответственность, рост, продвижение, радость от выполнения работы; заслуженное признание.

2. Что не удовлетворяет работников?

В основном факторы, относящиеся к периферии работы: правила, касаю­щиеся работы, условия работы (освещение, возможность устроить перерыв на кофе и т.д.); звания, определенные права старейшин; оплата, сопутствующие льготы и т.п.

3. Когда работники испытывают неудовлетворенность?

Когда устраняются возможности для существенных достижений, про­движения по службе, повышения заработка, работники становятся сверх­чувствительными к своему окружению и начинают в нем выискивать недостатки. Эффективное использование теории Ф Герцберга предполагает составле­ние полного перечня факторов здоровья и, особенно, мотивирующих факторов. При этом сотрудники имеют возможность получить и указать то, что они пред­почитают.

Согласно теории Ф. Герцберга факторы здоровья не мотивируют работ­ников непосредственно, они лишь предотвращают появление чувства неудовле­творенности работой. Поэтому руководитель должен сделать упор на четкое выявление и рациональное использование мотивирующих факторов. Реализа­ция этих теоретических выводов нашла выражение в проведении программы «обогащение» труда на ряде фирм («Ай ТИ энд Ти»; «Тексас Инструменте» и т.д.).

Осуществление данной программы было связано со структурированием трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать каждому ис­полнителю сложность и значимость порученного дела, возможность выбора решений и независимость в их принятии, отсутствие монотонности и рутинных операций; конкретную ответственность за выполнение задания; ощущение, что человек выполняет работу совершенно самостоятельно. Цель применяемой программы «Обогащение» состояла в том, чтобы устранить негативные послед­ствия утомления и тем самым обеспечить рост производительности труда. Кро­ме того, Ф. Герцберг полагал, что существует сильная корреляция между удов­летворением от работы и производительностью труда.

Использование теории Ф. Герцберга на практике позволило выявить ее некоторые отрицательные моменты. В частности, один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у дру­гого. Таким образом, отнесение факторов здоровья и мотивирующих факторов к источникам мотивации зависит от потребностей конкретных людей. Кроме того, то, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или другого человека в аналогичной ситуации. Иначе говоря, теория Ф. Герцберга не учитывает многих переменных величин, таких, как поведенческие аспекты и параметры окру­жающей среды, определяющих ситуации, влияющие на понимание мотивации.

Следовательно, отли­чительная особенность теории человеческих отношений состоит в том, что ак­цент делается прежде всего на руководителя, а не на подчиненных. В данной трактовке именно руководитель выступает в роли мотиватора, его побуждают к использованию многих мотивирующих факторов. В побуждающие силы ис­пользования мотивирующих факторов руководителем включаются экономиче­ские мотивы безопасности, любознательность, стремление к творчеству и т.п. В подобной трактовке деньги и безопасность становятся не мотивами как тако­выми, а инструментами мотиватора.

На основе практического использования теории человеческих отношений Р. Лайкерт предположил, что существует четыре основных вида управленче­ского стиля, которые приводят к различиям в управлении мотивационными факторами

В так называемой Системе I работники мотивируются страхом, угрозами и наказанием, вознаграждение в качестве мотива применяется весьма редко. Данная Система предполагает такой управленческий стиль, когда преимущест­венно все решения принимаются наверху, а каналы связи, идущие от рабочего. Система 2, по Р. Лайкерту, основана на управленческом стиле, при кото­ром нижним уровням в иерархии управления делегируется незначительное ко­личество решений, информационный поток движется сверху вниз. Однако, по сравнению с Системой I роль вознаграждений в мотивации увеличивается, но нормой остаются угрозы и наказания.

В Системе 3 отношения между мотиватором и работниками строятся на доверии, которое, однако, остается неполным и частичным. Информация пере­дается как вверх, так и вниз, но все значительные решения принимаются навер­ху.

Система 4 предусматривает такое положение вещей, когда отношения между мотиватором и работниками строятся на основе взаимного доверия и от­ветственности. Информация передается вверх, вниз и горизонтально, служащие свободно обсуждают свою работу, возникшие проблемы. Принятие решений равномерно распределяется по всей организации. Р. Лайкерт доказал эффектив­ность Системы 4, условия которой порождают у работников чувство большой профессиональной удовлетворенности, обеспечивают высокий уровень произ­водительности труда в длительной перспективе.

Таким образом, Р. Лайкерт показал, что мотивационная система эффек­тивна в том случае, когда руководитель является ключевым фактором мотива­ции. Он должен дать рабочим почувствовать, что они являются членами коман­ды, значительными лицами.

Данная теория далека от совершенства, так как большинство руководите­лей хотели бы, чтобы рабочие ощутили командный дух, а с другой стороны, практика управления доказывает, что чувство близости между всеми работни­ками небезгранично и имеет определенные пределы.

Рассмотренные содержательные теории мотивации базируются на по-требностных и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Отражая потребности, мотивы не предопределены ими фатально. Мотивы по­ведения и деятельности человека специфичны.

Связь потребностей и мотивов проявляется в том, что потребности реали­зуются в поведении и деятельности при посредстве мотивов. В процессе воз­никновения и формирования они оказывают взаимное влияние друг на друга. Развиваясь и укрепляясь, мотивы способствуют укреплению потребности. В свою очередь, и развитие потребностей способствует более эффективному формированию мотивации.

Можно сделать вывод, что управление мотивационными факторами на основе содержательных теорий мотивации базируется на потребностях и свя­занных с ними факторах, определяющих поведение людей. Механизм мотива­ции при этом не охватывает многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация механизма мотивации с учетом назван­ных факторов требует рассмотрения мотивации в ином плане: анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выби­рает конкретный вид поведения. Данный подход привел к созданию процессу­альных теорий мотивации, к которым относятся теория ожиданий, теория спра­ведливости и модель Портера-Лоулера.

Общим для процессуальных теорий мотивации является то, что, не оспа­ривая существования потребностей и их взаимосвязи с мотивами, они считают, что поведение людей (личности) также является функцией их восприятия, ожи­дания и возможных последствий выбранного ими типа поведения. Следует от­метить, что выраженная зависимость основывается на существующей ситуации. Иначе говоря, подход к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится.

Предпочтение относится к многочисленным возможным результатам, ко­торые работники могут получить в любой деятельности.

Если, например, они повышают производительность труда, то в результате этого может произойти следующее:

— они могут получить больше денег;

— завоевать приз за эффективность;

— заслужить повышение в должности;

— вызвать зависть у своих коллег,

Данные результаты являются альтернативными, среди которых одно предпочтительнее других. Вероятно, для работников предпочтительнее те ис­ходы, которые осуществят их желания. Однако, сами по себе предпочтения ра­ботников не объясняют различные уровни мотивации, демонстрируемые раз­ными работниками. Люди могут высоко ценить получение определенного результата, но если они не верят, что какие-то действия повлияют на происходя­щее, у них не возникает мотивации к действию.

Модель мотивации по В. Вруму строится на том, что ожидание рассмат­ривается как оценка данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду рассматриваемая теория подчеркивает важ­ность трех взаимосвязей или факторов:

3) валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении результатов-вознаграждений (Р-В) представля­ют собой ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на уровень полученных результатов. Например, если коммерсант знает, что он предложит товар покупателям численностью больше на 10 человек, то его объ­ём продаж увеличиться на 15% (это первая взаимосвязь), а его доход увеличиться на 10% (это вторая взаимосвязь). Степень мотивации в данном случае будет высокой лишь тогда, когда работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены должным образом.

Если за выполненную работу менеджер получил прибавку к заработной плате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или на боль­шую степень уважения, то валентность низка. Теория ожиданий в данном слу­чае предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать. В такой трактовке валентность является специфической формой выражения предпочтения.

Соотношение трех перечисленных взаимосвязей или факторов и их влия­ние на мотивацию можно выразить следующей формулой:

Данная формула является количественным выражением модели мотива­ции по В. Вруму (рис. 1.6).

Ожидания того, что уси­лия дадут желаемые ре­зультаты:

— З-Р Ожидание того, что результаты по­влекут за собой ожидаемое возна­граждение;

— Р-В Ожидаемая цен­ность вознагра­ждения;

Приведенная модель мотивации является базой, на которой менеджеры могут разработать программу по усилению мотивации рабочей силы.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои уси­лия на достижение поставленных целей дает теория справедливости. Суть ее состоит в том, что люди, работники субъективно определяют отношение полу­ченного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с возна­граждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если при срав­нении работник видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Для снятия напряжения менеджер должен устранить дисбаланс между вознаграждениями и затраченными усилиями у разных работников. Каким образом наличие дисба­ланса сказывается на результативности работника? Исследования показывают, что если люди считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, то они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачи­вают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность, т.е. они будут поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увели­чивать её.

Применение менеджерами данной теории на практике требует либо сня­тия психологического напряжения путем устранения дисбаланса в вознаграж­дении за аналогичную работу, либо умения объяснить, почему существует та­кая разница. Например, более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, а это делает его труд более эффек­тивным. Сотрудники должны знать, что если они приобретут такой же опыт, позволяющий обеспечить выгодную результативность труда (достигнуть про­фессионального уровня высокооплачиваемых коллег), то они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Менеджеру следует помнить, что взаимосвязь между затратами труда и вознаграждением должна быть ясной и гласной. Некоторые организации пыта­ются устранить у работников чувство несправедливой оценки их труда, путем сохранения в тайне размеров заработков сотрудников. Это приводит к тому, что несправедливость подозревается даже там, где ее нет на самом деле, что снижа­ет эффективность труда, так как положительное мотивационное воздействие поста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Через три года после опубликования идей В. Врума Э. Лоулер и Л. Пор­тер предложили расширенную версию модели В. Врума, разработав комплекс­ную процессуальную теорию мотивации, которая может быть представлена следующей схемой, (рис. 1.7)

В представленной модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Вклад Л. Портера и Э. Лоулера в развитие теории мотивации состоит в том, что они показали, что поддержание деятель нести зависит от удовлетворения работника, а удовлетворенность определяется тем, насколько близко реально полученное вознаграждение к тому, которое работник считает заслуженным. Если поощрение за выполнение равно или превышает то вознаграждение, которое работник считает заслуженным, оценивает как справедливое, то удовлетворенность будет побуждать к повторению действия.

Если вознаграждение не соответствует представлению работника о справедливости, то проявляется недовольство, которое препятствует мотивации эффективного труда. Э. Лоулер и Л. Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость или ценность в качестве недостающего звена между интенсивностью, производительностью, с одной стороны, и удовлетворенностью, с другой. В данной теории четко устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, когда человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Чтобы понять механизм действия модели мотивации Портера-Лоулера следует рассмотреть каждый из включенных элементов.

В модели Портера-Лоулера сделано существенное ограничение между внутренними и внешними вознаграждениями. Эти различия коррелируют с мо-тивационно-поддерживающей моделью Ф. Герцберга. Внутренние вознаграж­дения, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина удовлетворенности трудом и дальнейшей его мотивации. К ним относятся чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство ком­петентности и самоуважения.

Авторы модели предполагали, что внутренние вознаграждения, получаемые индивидами, возможны в том случае, если струк­тура работы разнообразна и порождает проблемы. К внешним вознаграждениям они относили такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по служ­бе, т.е. такие, которые поступают от организаций. Эти вознаграждения Л. Пор­тер и Э. Лоулер называли также поддерживающими, так как в условиях, когда человек становится главным ресурсом общества, связь их с мотивацией ослабе­вает.

На схеме связь между результативностью и внешним вознаграждением показана пунктирной точечной линией, так как внешние вознаграждения, выда­ваемые конкретному сотруднику, отражают возможность вознаграждения, оп­ределяемого руководителем. Результативность и вознаграждение, восприни­маемое как справедливое, также соединены пунктиром, ибо в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедли­вости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. В этой связи важным моментом становится эффективность внешних или поддерживающих вознаграждений, которая напрямую зависит от способности менеджера обращаться с такими инструментами, как заработная плата и премии.

Менеджеры в управлении мотивационными факторами должны помнить, что чувство выпол­ненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результа­тивности. Практика управления персоналом доказала, что эффективная мотива­ционная система предусматривает объединение таких понятий, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в рам­ках единой взаимоувязанной системы. Таким образом, мотивация выступает как сложный элемент в цепи причинно-следственных связей, где высокая ре­зультативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к времени зарождения теории человече­ских отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значе­ние имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации. Ф. Герцберг сделал вывод о том, что большинство людей относят оплату только к фак­торам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, а не к мотивационным, однако возможно, что при определенных условиях они становится моти­вом к результативному труду.

Источник