для каких образовательных организаций наиболее адекватна матричная структура управления
ТЕМА 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Цели и задачи:
Содержание
6.1. Понятие «организационная форма управления »
Организационная форма управления – организация взаимодействия и взаимоотношений между участниками проекта.
Вид организационной формы зависит:
При формировании группы для управления проектом существуют два принципа:
6.2.Функциональная структура управления
Назначается один или несколько координаторов, которые осуществляют связь между функциональными подразделениями.
Подобная структура рекомендуется для организаций, для которых характерны:
При нарушении этих условий функциональная структура малоэффективна.
6.3. Матричная структура управления
Создаются временные проектные группы. Административная принадлежность членов группы функциональным подразделениям.
Взаимодействие руководителей проектов с функциональными отделами осуществляется по горизонтали. По вертикали – обычная связь руководство-подчинение. В совокупности эти связи образуют матричную структуру.
Достоинства
Проблемы и недостатки
Матричный тип структуры управления используется при выполнении малых и средних проектов, не рекомендуется при выполнении крупных проектов, т. к. резко возрастает сложность коммуникаций.
6.4. Проектное управление
Проектное управление – это управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требующимся для обеспечения процесса в пределах запланированной стоимости.
Системный подход к управлению (главное – это достижение цели).
Создается специальный орган управления проектом.
Основная проблема – распределение функций между проектными и организационными уровнями управления.
Рекомендуется использовать при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации, в крупных проектах.
6.5. Сравнительный анализ проектной и матричной структур управления
Основные факторы
Матричная структура
Проектная структура
Требования к системе планирования и отчетности
Необходимо наличие стратегического матричного плана
Может быть достаточно простой
Контроль за выполнением проекта
Через руководителей функциональных подразделений
Под контролем все члены группы. Легче контролировать все вопросы
Эффективность использования рабочего времени
Неизбежно наличие резервного времени
Внесение изменений в проект
Трудность внесений, т. к. задействовано много структурных подразделений
Несложно, т. к. все активно взаимодействуют друг с другом
Требования к руководителю
Хороший координатор, агитатор. Умеет влиять на участников проекта
Технически грамотный специалист и хороший руководитель
Роль неформальных связей
Влияние на существующую структуру
Требует реорганизации существующей структуры
Качество выполняемых работ
Максимально жесткий контроль
Менее жесткий контроль качества
6.6. Рекомендации по выбору организационных структур управления
Неопределенность условий реализации проекта
Как внедрить в компании матричную модель управления
Руководитель любой успешной компании, будь то международная корпорация или многообещающий стартап, хотя бы раз задумывался, всё ли он делает правильно и можно ли управлять бизнесом более эффективно. Производственные показатели во многом определяются организационной структурой компании, именно поэтому поиск эффективного подхода к менеджменту является для руководителя одной из главных задач.
Структуры управления современных предприятий были построены на основе принципов, сформулированных в первой половине XX века. Сначала доминировали строго иерархические компании с чёткой системой взаимных связей и одним руководителем, потом, в конце 1920-х годов, в экономике произошли значительные изменения, которые привели к появлению многопрофильных компаний. Масштаб бизнесов начал увеличиваться, а технологические процессы — усложняться. Так возникла дивизионная структура — с чётким разделением управления отдельными функциями, отдельными направлениями и даже отдельными группами товаров.
Сегодня мир опять меняется. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компаниям необходимо быть более гибкими, чем раньше. Ни иерархическая, ни дивизионная структуры уже не могут обеспечить максимальную эффективность. В новых условиях всё большую популярность набирает матричная модель управления — гибрид, построенный на двух основаниях: административном и функциональном подчинениях.
Почему матричная модель набирает популярность
Матричную структуру впервые начали использовать в 1950–1960-х в небольших аэрокосмических фирмах США, которые были слишком малы, чтобы эффективно применять дорогостоящую проектную структуру. В результате экспериментов, в рамках которых проектную структуру накладывали на характерную для этих фирм функциональную структуру, была выведена новая своеобразная схема: члены проектной группы подчинялись как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работали.
Матричная модель оказалась настолько эффективной, что быстро набрала популярность. По данным исследования Gallup, 84% опрошенных американцев ответили, что эта модель управления в той или иной степени используется в их компаниях. Это абсолютно закономерный результат — учитывая неоспоримые преимущества матричной модели.
Ключевой фактор успеха матричной модели — возможность вовлечения экспертов из разных областей. Согласно тому же опросу Gallup, более половины работников считают, что матричная система не только помогает им эффективнее работать с коллегами, но и даёт более широкие возможности для самореализации. Повышается творческая активность сотрудников, они становятся более мотивированными, а их личная ответственность за выполнение программы возрастает в несколько раз. Кроме того, система обеспечивает принятие качественных решений и гибкость бизнеса в быстро меняющихся условиях.
Ещё один важный фактор — возможность выработать общий подход к управлению. Матричная структура гарантирует универсальный и прозрачный подход к оценке и анализу процессов. Например, она позволяет выделить профессиональные функции в экспертные центры, чтобы адаптировать их к нуждам внутреннего заказчика. Таким образом, компаниям не требуется изобретать велосипед. Каждый занимается своим делом на очень глубоком уровне, а потом все пользуются единым знанием и процессами, успешными наработками и кейсами.
Наконец, третье преимущество матричной модели — в снижении операционных издержек за счёт централизации некоторых функций. Ряд международных компаний, в том числе наша, создают центры экспертиз, которые обслуживают несколько стран в регионе. Например, рекрутер базируется в Москве и занимается поиском сотрудников для подразделений компании в других странах региона. Это — матрица в действии.
Основные правила внедрения матричной системы
Матричная модель — это не панацея от всех проблем. Целесообразность её применения зависит от того, как устроен бизнес и какие задачи перед ним стоят. Адаптация к такой системе — очень сложный процесс. Это не просто внедрение новых элементов, а кардинальная перестройка всей организационной структуры. В каждой компании, безусловно, есть свои особенности, но существуют и универсальные правила.
Сформулируйте общую цель. Внутренняя информационная политика — важнейший элемент в любой компании. Руководителям и сотрудникам важно быть на одной волне, одинаково понимать стратегию компании, её цели и задачи. Для начала определитесь, почему существует компания и чего она хочет добиться. Ответив на эти вопросы, вы сможете определить приоритетные задачи и разработать функциональные цели для каждого подразделения. Унификация целей не просто позволяет избежать конфликтов, но и гарантирует максимальную сосредоточенность сотрудников на достижении единой цели.
Введите понятную систему отчётности. В матричной организации у каждого отделения есть минимум два руководителя. Значит, на первый план выходит задача обеспечения контроля работы подразделений. Чтобы матричная структура была эффективной, вам понадобится общая система отчётности. Например, в ежегодной оценке производительности каждого работника должны использоваться одни и те же принципы оценки, требования, рейтинги.
Сформируйте систему бонусов. Чтобы все сотрудники были заинтересованы в достижении единой цели, компании необходимо разработать гибкую систему поощрений. Например, у нас каждый сотрудник подчиняется двум менеджерам: один отвечает за ежедневное административное управление, другой — делится экспертизой. Оба руководителя заинтересованы в успехе подчинённого — система развития и оценки персонала позволяет им давать регулярную обратную связь и участвовать в его ежегодной аттестации.
Проводите тренинги. Матричная структура требует от сотрудников развития новых навыков. Работа в условиях многозадачности и «многокомандности» вынуждает их быть более гибкими в общении и планировании. Кроме того, от работников требуется стратегическое мышление, готовность быстро принимать решения, креативность и неконфликтность. Последний пункт особенно важен — учитывая двойное подчинение. Далеко не все сотрудники обладают этими навыками. Задача компании — помочь их освоить.
Как избежать конфликтов, если сотрудники — «слуги двух господ»
Как любая другая организационная структура, матричная модель имеет недостатки. Например, по данным опроса Gallup, о котором я говорила выше, около 60% американцев, работающих в компаниях с матричной структурой, не имеют чёткого представления о своих обязанностях и задачах. Кроме того, респонденты отмечают, что двойное подчинение часто приводит к конфликтам.
Конфликтов получится избежать, если все заинтересованные лица сядут за стол переговоров и выработают единую линию поведения. Похожим образом выстраиваются отношения в семье. Родители хотят оказывать на воспитание ребёнка равноценное влияние и время от времени спорят, какие методы работают лучше всего. Чтобы не вводить ребёнка в заблуждение (и избежать ссор), ответственная пара сделает всё, чтобы прийти к общему знаменателю, выработать единый взгляд на воспитание.
Соблюдая простые правила, менеджеры компании могут легко предотвратить конфликт. На первое место руководители должны ставить интересы бизнеса, а не личные амбиции. Любая компания — единый организм, у которой есть свои цели и задачи. Каждый сотрудник должен ощущать себя его частью.
Матричная структура управления как основа системы инновационного управления образовательной организацией
Рубрика: Экономика и управление
Дата публикации: 14.06.2016 2016-06-14
Статья просмотрена: 3274 раза
Библиографическое описание:
Мерзликин, А. Ю. Матричная структура управления как основа системы инновационного управления образовательной организацией / А. Ю. Мерзликин. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 12 (116). — С. 1355-1359. — URL: https://moluch.ru/archive/116/31433/ (дата обращения: 31.10.2021).
До момента реорганизации образовательных учреждений города Москвы путем слияния или присоединения, многие из них представляли собой автономные управленческие системы в рамках отдельных зданий. Зачастую данные организации были достаточно закрытыми, непрозрачными управленческими моделями, выстроенными в рамках линейно-функциональной, а иногда и иерархической структуры управления.
Данная структура управления является до сих пор широко распространенной, часто её называют пирамидальной, либо бюрократической. Как правило, она состоит из трёх-четырех уровней иерархии:
Вертикально-интегрированная модель линейной структуры имеет свои сильные и слабые стороны:
Сильные стороны
Слабые стороны
— Четкая вертикальная система прямого подчинения
— Слабые горизонтальные связи управления
— Четко прописанный функционал и персонификация ответственности
— Конфликт обязанностей и интересов в условиях необходимого функционального взаимодействия отдельных кадровых и институциональных единиц
— Эффективность в решении простых прямых управленческих задач
— Слабая эффективность директивных методов решения управленческих задач в условиях сложной структуры учреждения
— Оперативность принятия решения в малых организационных форма учреждения
— Угасание, потеря принятия управленческих решений в сложной структуре учреждения
— Линейное планирование использования ресурсов
— Невозможность использования агрегированного, синергетического эффекта использования ресурсов
Таким образом, после прошедшего укрупнения образовательных учреждений города Москвы для многих управленческих команд встал острый вопрос формирования новой управленческой системы, так как линейно-функциональная структура резко понизила эффективность управляемости. Возникла угроза смещения к «ручному управлению».
В новых условиях организационная структура управления организацией требует совокупности управленческих связей между институциональными элементами системы управления, которая бы характеризовала состав и информационные взаимосвязи, как отдельных исполнителей, так и конкретных подразделений, находящихся в последовательном соподчинении и наделенных четкими правами.
На наш взгляд, наиболее эффективным выполнением поставленной цели соответствует построение матричной структуры управления в крупных образовательных организациях.
Матричная структура— структура управления, в которой организационные элементы формируются на базе двух и более одновременных признаков.
Одна из особенностей матричной структуры управления как раз состоит в том, что она часто применяется вновь создаваемых крупных организациях. Данная структура на практике хорошо себя зарекомендовала в коммерческих организациях.
Управленческая связь элементов матрицы (институциональные службы) выстраивается не только через непосредственно функциональные обязанности, но и через агрегированные смежные задачи. Матричная структура может не распространяться на всю образовательную организацию, не на все сферы, а внедряться по мере необходимости и готовности управленческой системы в целом. Это одно из преимуществ данной модели.
Не менее важным моментом является тот факт, что матричная структура управления ориентирована не на развитие отдельных служб, а на развитие взаимодействия между службами и функционалами. Для реорганизованных образовательных учреждений, состоящих из нескольких структурных подразделений различной ступени обучения — это крайне важно. Матрица позволяет направлять, концентрировать, накапливать, быстро использовать, перераспределять и нормировано расходовать ресурсы, то есть качественно использовать «эффект масштаба».
Вертикально-интегрированная модель управления, когда «управленческие сигналы» разного уровня сводятся к единому руководителю, в условиях крупной организации работает неэффективно, так как происходит перегрузка потоком оперативной (текущей) и стратегической информации. Высока вероятность «затухания потока», то есть необходимая задача «теряется» по ходу передачи, не решается оперативно в срок, теряется в «значках» приоритетности.
Линейно-функциональная структура плохо ранжирует степени задач, слаба в краткосрочном, быстром проектировании, в построении временных, но необходимых промежуточных решений. Данная модель плохо работает при смежном взаимодействии функционала — вместе «синергетического эффекта», возникает конфликт функциональных интересов.
Важно отметить, что матричная структура не отрицает, не отказывается от «вертикальной интеграции», внутри служб может быть линейно-функциональная структура.
В свою очередь, матричная структура эффективнее работает, когда повышена степень доступа, права служб, конкретных руководителей (но и ответственность) к системе планирования, контроля, распределения ресурсов, премирования сотрудников. Матричная система предусматривает временное делегирование тех или иных полномочий. Начальники функциональных служб определяют способы решений поставленных перед сотрудниками, специалистами задач, контролируют ход их решений. В этом смысле матричная модель управления близка к проектной, но матричная структура — это постоянное образование. Сотрудники могут, должны подчиняться не только непосредственному руководителю, но по причине сетевого (матричного) взаимодействия, функционалу служб, наложению и пересечению задач, и другим начальникам.
Однако для определения приоритетов задач и контроля времени недостаточно только выстроенной матричной структуры, для регулирования необходимы отдельные элементы автоматизированных систем управления, которые дублировали бы контроль, обеспечивали руководителям напоминание об исполнении, движении реализации задач.
Таким образом, будет осуществляться интеграция всех видов деятельности, особенно при решении задач, требующих взаимодействия нескольких служб. Кроме этого, горизонтальные связи взаимодействия сотрудников среднего звена только усиливают данную управленческую систему, но при этом данные сотрудники остаются в вертикальном подчинении в рамках своих служб.
Следовательно, матричная структура управления также имеет свои сильные и слабые сторона:
Сильные стороны
Слабые стороны
-Быстрота принятия управленческих решений в организации на стадии изменения управленческой системы
-Наслаивание уровней функционала при взаимодействии служб
-Высокая эффективность, вариативность оперативного управления
-Последовательность и взаимозависимость выполнения обязанностей между специалистами служб
— Повышение эффективности расходования ресурсов
-Дублирование управленческих решений (одновременное решение проблемы с разных сторон)
-Мобильность, межслужбовое взаимодействие кадрами
-Задвоение и взаимозависимость контроля
-Повышение качества контроля за выполнением отдельных задач («круговая зависимость»)
Функциональный конфликт руководителей служб
— Скорость управленческой реакции
Высокие требования к квалификации кадров.
Таким образом, необходимо представить вариант схемы матричной структуры управления образовательной организацией:
Важно отметить, что предложенная схема матричной структуры управления образовательной организацией не является полной и всесторонней. Она отражает принципиальный подход к формированию управленческой системы, может дополняться, видоизменяться по мере необходимости и готовности к соответствующему переходу образовательного учреждения.
В образовательной организации, действующей в рамках матричной структуры управления, операционные и стратегические функции поделены по направлениям деятельности, а не по отдельным структурным подразделениям.
Таким образом, во-первых, в условиях свершившегося факта реорганизации и возникновения крупной образовательной организации необходимо сразу выстраивать новую управленческую структуру. На смену линейно-функциональной структуре должна прийти матричная структура управления, которая позволит из автономной, закрытой, непрозрачной управленческой системы иерархического типа, сформировать систему отдельных служб, выстроенных в рамках горизонтальных функциональных связей «матрицы». Во-вторых, матричная структура управлений позволит получить агрегированных эффект от сетевого взаимодействия сформированных служб, что даст возможность эффективнее использовать ресурсы и время образовательной организации. В-третьих, наконец, «матрица» позволит в полном мере реализовать «эффект масштаба» крупной образовательной организации за счет оперативности, скорости принятия управленческих решений.
Типы организационных структур
Организационная структура: какого типа ваша компания?
Классический вариант построения организационной структуры компании — это всем знакомая иерархия. Но на сегодняшний день такая форма существования бизнеса считается устаревшей и малоэффективной. В моде матричные организации и плоские структуры, без сложной вертикали подчинения сотрудников. При открытии своего дела или реструктуризации нужно знать об особенностях каждого из типов организационных структур, чтобы решить, какая из них лучше всего подходит компании.
Функционально-линейная организационная структура
Иерархия как форма существования бизнеса относится к типу, так называемой, линейно-функциональной организационной структуре. Это означает, что сотрудники подчиняются тем, кто стоит над ними, при этом конкретные функции отданы в ведение отдельным вертикалям. Скажем, директор отвечает за производство мужской обуви, под его началом находятся менеджер по разработке внешнего вида изделия, менеджер по продажам, менеджер по производству. Под каждым из менеджеров — еще сотрудники, и так до самого низа — до работников конвейера и уборщиков на фабрике. То есть ветви вертикалей не взаимодействуют и не пересекаются.
Появились такие компании в 20-х годах прошлого века в условиях стабильного рынка, и выпускали они достаточно однородную продукцию узкого ассортимента. Именно под этот период подходят слова Генри Форда: «Автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет — черный». Конкуренция у промышленных предприятий тогда была минимальной. Это было время власти производителей.
Для компаний, построенных по функционально-линейной системе, характерны строгая дисциплина и контроль, потому что никаких новых идей от сотрудников не ждут. Здесь важно быстро и четко выполнять приказы, чтобы настроенный управленческий механизм стабильно выдавал продукт.
Плюсы: результат труда, при правильно настроенном механизме управления, стабильно одинакового качества.
Минусы: отсутствие гибкости, потеря информации при движении ее по иерархии, большие затраты времени на принятие решений.
На сегодняшний день такого рода структура организации считается устаревшей и применяется в чистом виде разве что в организациях без конкурентов вроде «Газпрома» или компании «Апатит», продукция которой уникальна.
Дивизиональная структура организации
Данный тип организационной структуры появился в 50-х годах прошлого века на Западе. В это время государство активно стимулировало спрос и зарождался институт рекламы. Если изучить историю компаний, которым больше ста лет, то будет видно, как с каждым десятилетием ассортимент их расширялся под давлением конкурентов и воздействием спроса. Производители стали выпускать разнородную продукцию, например обувь не только для мужчин и женщин, но и для детей, а также аксессуары из кожи.
Дивизионы — это подразделения, которые обладают относительной самостоятельностью. Управление ими происходит из штаб-квартиры. Принцип составления дивизиона может быть различным — географическим, продуктовым, клиентским (корпоративный, массовый) и т д. Дивизиональный тип компаний широко распространен в нашей стране.
Плюсы: гибкость и высокое качество обслуживания.
Минусы: высокий уровень управленческих затрат, так как появляется множество директоров, и сложность контроля самостоятельных дивизионов.
Проектная организационная структура
Этот тип организационной структуры считается одним из самых прогрессивных, соответствующих духу времени, хотя появились подобные компании также в 50-х годах ХХ столетия. На строительном рынке тогда наблюдалась нестабильность, приходилось выпускать широкий ассортимент разнородной продукции, чтобы суметь подстроиться под ситуацию и меняющийся спрос.
По сути, в таких компаниях под каждого нового клиента собирается отдельная структура во главе с директором проекта и всеми необходимыми звеньями на разных ступенях подчинения под ним. При этом сотрудники могут быть задействованы в разных проектах одновременно.
Плюсы: максимальная гибкость. Такие компании могут реагировать на изменение рыночной ситуации мгновенно.
Минусы: высокие управленческие затраты и необходимость платить высокие зарплаты.
Матричная структура
Этот тип организационной структуры считается сейчас самым модным, но использовать матричный подход на практике очень сложно. В течение почти 12 лет, начиная с 1961 года, компания General Electric пыталась совместить принципы проектного управления с линейно-функциональным. В итоге родилась матричная структура. Идея ее в том, что каждое звено в иерархии помимо подчинения непосредственному начальнику сверху параллельно входит в группу, выделенную под какую-то функцию. К примеру, все аналитики во всех вертикалях входят в аналитический отдел. Соответственно, при необходимости глава этого аналитического отдела может задействовать какого-нибудь недозагруженного сотрудника в новом проекте.
Плюсы: отсутствуют главные проблемы линейно-функциональной организационной структуры — потеря информации и отсутствие гибкости.
Минусы: может возникать конфликт интересов. Когда один человек подчиняется нескольким начальникам, непонятно, чье поручение выполнять.
Компания-сеть
Сегодня принято выделять еще один тип организаций — сетевые, состоящие из большого количества отдельных дочерних предприятий. Разновидность данного типа организационной структуры появилась в ответ на нестабильность в экономике. К примеру, General Motors выделила производство из основной компании и объединила в сеть поставщиков разных компонентов, заставив их заключить долгосрочные контракты для защиты от конкурентов.
Плюсы: высокая адаптивность к изменениям в окружающей среде, а также снижение (порой очень значительное) затрат на содержание управленческого персонала.
Минусы: сложности в управлении контрагентами и партнерами и введении/поддержке общей корпоративной культуры.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.