на каком этапе урегулирования жалобы менеджер проверяет факты собранные сотрудником

Управление персоналом. Тест 8

Поможем успешно пройти тест. Знакомы с особенностями сдачи тестов онлайн в Системах дистанционного обучения (СДО) более 50 ВУЗов. При необходимости проходим систему идентификации, прокторинга, а также можем подключиться к вашему компьютеру удаленно, если ваш вуз требует видеофиксацию во время тестирования.

Закажите решение теста для вашего вуза за 470 рублей прямо сейчас. Решим в течение дня.

1. Конфликт в организации должен рассматриваться:
как свидетельство неблагополучия организации
как явление, которое может как разрушить организацию, так и способствовать ее развитию
как доказательство слабости менеджмента
как позитивное явление
как нежелательное явление

2. На каком этапе урегулирования жалобы менеджер проверяет факты, собранные сотрудником?
на этапе исследования
обдумывания
подведения итогов
вознаграждения за своевременную информацию
ознакомления с содержанием жалобы

3. Условием возникновения конфликта является наличие:
оппонентов и объекта конфликта
конфликтной ситуации и инцидента
оппонентов и инцидента
конфликтной ситуации и объекта конфликта
как минимум трех заинтересованных сторон

4. Чем знаменит С.Хэнди?
он установил три уровня конфликта
предложил классическое определение конфликта
разработал типологию конфликтных личностей
составил матрицу решений конфликта
классифицировал тапы поведения в конфликте

5. Люди, приходящие в отдел кадров в поиске работы, есть:
самопроявившиеся кандидаты
безработные
неквалифицированные работники
«хай-по»
абитуриенты

6. Исследования показывают, что правдивая предварительная характеристика работы
сокращает текучесть рабочей силы впоследствии
приводит к увеличению текучести рабочей силы
позволяет работодателю отказаться от испытательного срока
позволяет работодателю платить минимальную заработную плату
позволяет работодателю отказаться от системы компенсации

7. Наиболее достоверным методом оценки способностей кандидата выполнять работу, на которую он будет нанят, является:
психологические тесты
проверка знаний
проверка профессиональных навыков
графический тест
астрологический прогноз

8. Метод, позволяющий объективно оценить соответствие кандидатов требованиям работы, является метод:
анализ анкетных данных
профессиональное испытание
экспертиза почерка
рекомендации близких родственников кандидата
анализ резюме

9. Квалифицированный персонал набирать труднее, чем неквалифицированный. В первую очередь, это связано с
привычкой тех, кто работает
приемом по рекомендательным письмам
требованием со стороны самой работы
недостаточной практикой набора
высокой степенью конкуренции на первичном рынке труда

10. К достоинствам внешних источников привлечения персонала относят:
низкие затраты на адаптацию персонала
появление новых импульсов для развития
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом у кадровых работников
сохранение корпоративного духа в организации
снижение конкуренции между работниками

11. Executive search («охота за головами») — это:
переманивание конкретных сотрудников из других компаний
подбор руководящих сотрудников
целенаправленный поиск высококвалифицированных специалистов (возможно, редкой специальности и/или топ-менеджера с соответствующим опытом работы
промышленный шпионаж
уничтожение ценных сотрудников конкурирующих фирм

12. В каком документе определяется продолжительность испытательного срока для принимаемого на работу сотрудника:
в правилах внутреннего распорядка
в положении о персонале
в должностной инструкции работника
в трудовом договоре
в устной договоренности между работником и работодателем

13. В чем суть предпринимательско-рыночного подхода в работе с персоналом?
использование методов маркетинга в управлении персоналом
применение договорной формы найма на работу
отбор персонала производится на основе тестирования, интервью и т.д.
преобладание административных методов управления
преобладание пассивной кадровой политики

14. Для проведения собеседования при приеме на работу сотруднику без специальной подготовки в этой области, можно порекомендовать:
заранее продумать полный список вопросов и порядок их предъявления
подготовить только основные вопросы
продумать темы, которые необходимо затронуть на собеседовании с кандидатом
проводить беседу спонтанно
задавать вопросы, которые первыми вспомнятся, поскольку порядок не имеет значения

15. Какие два независимых параметра составляют основу классификации формы поведения личности в конфликтной ситуации по К.Томасу и А.Килменну?
способность к уклонению от конфликта, склонность к компромиссу
степень реализации собственных интересов, уровень кооперативности
уровень конфликтности, уровень терпимости
эгоизм и альтруизм
избегание и уклонение

Источник

Как работать с необоснованными претензиями клиентов

[. ] Жалоба — отражение субъективной оценки клиентом сложившейся ситуации. Она не всегда показывает реальное состояние дел и может не иметь оснований. Необоснованная претензия, как правило, содержит несправедливые упреки, а иногда и клевету. При этом в любом случае важно сохранить с клиентом деловые отношения, внимательно и как можно скорее решить спорный вопрос и улучшить качество контакта.

Прежде чем приступать к отклику на претензию, специалисту необходимо выяснить, насколько она обоснована, а также какова степень ответственности компании в сложившейся ситуации. Ответ на вопрос «кто виноват?» позволит определиться с ответом на вопрос «что делать?», понять, какой компенсирующий или «примирительный» бонус предложить клиенту.

Специалисты по деловой переписке выделяют ряд компонентов работы с необоснованной жалобой, из которых мы составили алгоритм.

Алгоритм работы с необоснованными претензиями клиентов

1. Выражение сожаления

2. Объяснение позиции компании и заключение о необоснованности претензии

3. Оповещение о принятых решениях

4. Примирение

Рассмотрим этот алгоритм подробнее на примере.

Вы работаете в медицинской клинике. К вам поступила претензия от Ивановой Аллы Семеновны, постоянного клиента вашей компании. Около недели назад она сдала несколько анализов. После этого на прием к специалистам не являлась и результаты исследований не получила. По словам Аллы Семеновны, она, будучи в заграничной поездке, попала на прием к хорошему диагносту местной медицинской организации. Заявитель позвонила в вашу клинику с просьбой выслать ей на адрес электронной почты результаты всех последних сданных ею анализов. Сотрудник вашей клиники отказал. Заявитель утверждает, что отказ был озвучен в грубой форме. А. С. Иванова говорит, что ей пришлось повторно сдать анализы и это стоило дорого. Требует возместить расходы на данные исследования, а также на услуги телефонной связи. Грозится в случае отказа перестать пользоваться услугами клиники. Пишет, что давно является клиентом компании, что ее должны узнавать по голосу, а также что после этой истории ей было очень плохо и она заболела.

Вы прослушали записи телефонных разговоров. Действительно, были звонки с требованиями выслать результаты по адресу, который абонент называла во время разговора. Сотрудник действовал согласно регламенту — не давать персональную информацию о клиенте и его здоровье третьим лицам. Работник предлагал выслать информацию по адресу, указанному в договоре, на что абонент говорил, что уже не пользуется данным ящиком и не помнит пароль. Кроме того, сотрудник не грубил абоненту, говорил нейтрально и неэмоционально.

В своей жалобе клиент выражает недовольство относительно действий сотрудника:

1) не предоставил информацию;

2) разговаривал грубо.

По каждому из пунктов мы расцениваем жалобу как необоснованную:

Клиент требует возместить расходы, а мы намерены ему в этом отказать. Мы понимаем, что ситуация неприятная, не отрицаем часть своей ответственности и готовы компенсировать ему неудобства.

Таким образом, мы проанализировали ситуацию, подготовились к ответу и можем изложить его в письме. Ниже приведены варианты удачных и не вполне корректных или ошибочных ответов на данную претензию в соответствии с этапами предложенного алгоритма. В статье не рассмотрены примеры грубых откликов. Уверены, что читатели — опытные и клиентоориентированные специалисты по работе с претензиями, которые стремятся к повышению профессионального уровня и углублению своих знаний.

Анализ ответов на претензию в соответствии с этапами алгоритма

В процессе коммуникации с клиентом важен каждый этап. Разберем варианты ответов на претензии клиентов, основываясь на изложенном выше алгоритме.

1. Выражение сожаления

Целью коммуникации на первом этапе является сопереживание клиенту. Это необходимо, чтобы показать, что компания разделяет право клиента испытывать негативные эмоции. Она понимает, что ему тяжело, трудно и протягивает руку помощи, чтобы минимизировать дискомфорт. Здесь не столь важно, является ли организация виновником того, что клиент испытывает стресс. Важнее то, что она не бросает его, не делает вид, что ничего не произошло.

Почему не стоит пренебрегать данным этапом? Казалось бы, люди, тем более деловые, ценят время, хотят перейти сразу к делу — конкретике, фактам, объяснению и решению. Однако следует помнить:

Сотрудник должен провести ювелирную работу — не принизить, не преувеличить эмоции, а попасть прямо в яблочко. Если обращение клиента написано в сдержанной форме, в нем изложены только факты, можно ответить на него в том же стиле и немного добавить эмоциональную составляющую в виде сожалений.

Опишем несколько примеров того, как сотрудник не совсем корректно выражает сожаление при ответе на жалобу клиента.

Три частые ошибки на этапе выражения сожаления

2. Объяснение позиции компании и заключение о необоснованности претензии.

Цель данного этапа — сделать так, чтобы клиент понял, почему ситуация сложилась определенным образом. Важно, чтобы в будущем подобный инцидент не повторился, а клиент запомнил правильный алгоритм действий в том или ином случае. Объясните на языке фактов, без эмоционально-оценочной окраски, почему одни действия правильные, а другие — нет. Расскажите о возможных негативных последствиях ошибок. Если в конфликте виновата компания или обе стороны, то следует пояснить, кто за что несет ответственность. Человек нуждается в понимании причинно-следственных связей с целью корректировки своего поведения.

Данный этап в противоположность предшествующему «эмоциональному» включает только факты, пояснения относительно цели сотрудника, выполняющего то или иное действие по отношению к клиенту, например забота о его безопасности. Если пропустить данный этап коммуникации, то, возможно, негативное отношение клиента к компании усилится, а также возникнет обоюдный риск наступить на те же грабли.

Теперь представим формулировки, вызывающие сомнения относительно их корректности при письменном общении с клиентом.

Мы не рекомендуем упоминать персональные данные работников компании в целях соблюдения корпоративной этики и других важных аспектов взаимодействия с внешним миром. Достаточно указать «наш сотрудник». Ниже представим удачные примеры объяснения позиции компании.

1. «Сотрудник действовал в рамках законодательства РФ о защите персональных данных. Согласно данному закону, а также заключенному с вами договору №… наша клиника не имеет права разглашать персональные данные клиентов, в том числе информацию о состоянии их здоровья, третьим лицам. Данные ваших анализов могут быть направлены только на адрес электронной почты, указанный в п. 5 договора».

Здесь приведено корректное и короткое разъяснение. В этом отклике мы бы рекомендовали исключить словосочетание «третьим лицам», потому что клиент может не понять, почему его в данной ситуации могли посчитать третьим лицом.

2. «Действия сотрудника, отказавшегося направить результаты анализов на неизвестный адрес, продиктованы заботой о сохранении ваших персональных данных. Представьте себе, что к нам обратился злоумышленник и, прикрываясь вашим именем, пытался получить информацию о состоянии вашего здоровья».

Предлагаем дополнить ответ: «Представьте себе, что к нам обратился злоумышленник и, прикрываясь вашим именем, попытался получить информацию о состоянии вашего здоровья, чтобы использовать ее против вас».

3. «Комиссия установила, что администратор клиники АБВ не нарушил инструкцию: передавать сведения о клиенте и его здоровье только в случае уверенности, что обращается он сам. Это продиктовано защитой персональных данных от возможного их попадания в руки третьих лиц и причинения клиенту вреда или ущерба. Он также сообщил об известном ему варианте удовлетворения вашей просьбы — прислать информацию на адрес электронной почты, указанный в вашем договоре с клиникой. Кроме того, использовал в беседе с вами эмоционально нейтральные фразы».
Можно также пояснить клиенту, почему в сложных, эмоционально насыщенных ситуациях сотрудники общаются сдержанно.

В завершение разговора о разъясняющем этапе письма хотим отметить, что рекомендуется избегать выражений, которые содержат пассивную агрессию, отрицание добрых намерений. Если вы пишете: «Нам очень жаль, но вы должны были / мы соблюдали правила», — у клиента возникает ощущение, что компания нисколько не сожалеет, да еще и прямо или косвенно обвиняет его. Фразы долженствования («вы должны были») тоже создают подобное ощущение. Пассивную агрессию выдают также следующие слова: «же», «ну», «вообще-то», например «мы же вас предупреждали».

Помните и о коварной частице «не»: «с вами не разговаривали грубо». Старайтесь общаться на языке фактов и в позитивном стиле.

3. Оповещение о принятых решениях

Цель этапа — вовлечение клиента в дальнейшее взаимодействие. Здесь компания может показать, какие выводы она сделала, какой курс выбрала на будущее и какие изменения внесла в регламенты работы. Тем самым она зарекомендует себя как гибкая, клиентоориентированная организация. Достаточно кратко перечислить сделанные выводы и принятые решения.

Разберем не совсем корректную формулировку. «Мы провели дополнительное обучение, и наши сотрудники увидели, как возможно перевести разделяемую нами ценность заботы о клиенте и желание помочь ему в доступную и наглядную для него форму. Также в расширенной инструкции персонала теперь есть пункт о важности пояснить, как восстановить пароль от указанного в договоре адреса». Необязательно писать столь подробно о проведенных изменениях. Может создаться впечатление, что в организации прежде никакая работа не проводилась и сотрудники ранее не обучались.

Теперь опишем удачные примеры оповещения о принятых решениях.

Эти ответы хорошо сформулированы и понятны. Единственное, на что стоит обратить внимание, насколько предлагаемое во втором примере решение является эксклюзивным для данного клиента. С одной стороны, фраза «специально для вас» — действенный ход. С другой — ситуация может повториться при взаимодействии с любыми клиентами клиники. Скорее всего, этот случай требует пересмотра регламентов работы, а значит, предложенное решение актуально для всех клиентов компании.

4. Примирение

Цель данного этапа — удержать клиента, сохранить его лояльность и готовность пользоваться услугами компании в дальнейшем.

Рассмотрим спорные формулировки ответов на претензию.

Теперь рассмотрим удачные примеры ответов на этапе примирения.

И в завершение обсуждения давайте поговорим о «подарках». Кажется, что лояльность клиента можно купить только за скидки, бесплатные услуги и прочее. Однако бывают ситуации, когда клиенты предъявляют необоснованные претензии, требуют денежные компенсации, а компания не намерена эти требования удовлетворять. При этом, как говорят специалисты по работе с претензиями, в случае жалобы предоставляйте бонус, компенсируйте неудовольствие.

Здесь мы хотим обратить внимание, что бонус может быть материальным и нематериальным. Если мы говорим о письменном ответе на необоснованную жалобу, то в качестве нематериального бонуса могут выступать следующие действия.

[. ] Помните о важности подбора точных слов и придерживайтесь, возможно, главного правила: не используйте слова, которые не хотели бы услышать от клиента. Не повторяйте, что он сильно пострадал, не пишите о потерях и серьезности последствий. Сфокусируйтесь на решениях, говорите не о прошлом, а о будущем.

Источник

Как решить конфликт между сотрудниками руководителю

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта?

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Источник