на коды используемые в матрице ответственности каких либо ограничений не существует
Планирование человеческих ресурсов проекта
Определение ролей проекта
При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.
Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.
Бизнес- менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта ( руководитель проекта ) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.
Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.
В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов [8].
Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).
Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять [11]:
На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.
Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.
Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.
Матрица ответственности проекта
Построение матрицы ответственности
По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР ), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.
С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.
| Обозначение | Расшифровка | Описание |
|---|---|---|
| Исп. (R) | Исполнитель (Responsible) | Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя |
| Утв. (A) | Утверждающий (Accountable) | Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный |
| Cогл. (C) | Согласующий (Consulted) | Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер |
| Н. (I) | Наблюдатель (Informed) | Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер |
| Функциональные обязанности | Куратор проекта (Спонсор) | Руководитель проекта | Архитектор системы | Администратор проекта | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Планирование | |||||||||
| Разработка и периодическая актуализация плана | + | + | |||||||
| Утверждение плана | + | ||||||||
| Управление командой проекта | |||||||||
| Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта | + | ||||||||
| Формирование команды проекта | + | ||||||||
| Определение квалификационных требова ний и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС | + | ||||||||
| Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта | + | ||||||||
| Непосредственное руководство Командой проекта | + | ||||||||
| Формирование предложений по стимулированию Команды проекта | + | ||||||||
| Обеспечение стимулирования Команды проекта | + | ||||||||
| Организация выполнения работ | |||||||||
| Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта | + | ||||||||
| Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта | + | ||||||||
| Организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС | + | + | |||||||
| Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта | + | ||||||||
| Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта | + | ||||||||
| Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами | + | ||||||||
| Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта | + | ||||||||
| Контроль хода выполнения проекта | |||||||||
| Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта | + | ||||||||
| Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта | + | ||||||||
| Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта | + | ||||||||
| Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию на разработку ИС | + | ||||||||
| Согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта | + | + |
После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.
Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.
В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.
Планирование человеческих ресурсов проекта
Определение ролей проекта
При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.
Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.
Бизнес- менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта ( руководитель проекта ) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.
Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.
В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов [8].
Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).
Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять [11]:
На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.
Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.
Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.
Матрица ответственности проекта
Построение матрицы ответственности
По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР ), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.
С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.
| Обозначение | Расшифровка | Описание |
|---|---|---|
| Исп. (R) | Исполнитель (Responsible) | Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя |
| Утв. (A) | Утверждающий (Accountable) | Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный |
| Cогл. (C) | Согласующий (Consulted) | Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер |
| Н. (I) | Наблюдатель (Informed) | Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер |
| Функциональные обязанности | Куратор проекта (Спонсор) | Руководитель проекта | Архитектор системы | Администратор проекта | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Планирование | |||||||||
| Разработка и периодическая актуализация плана | + | + | |||||||
| Утверждение плана | + | ||||||||
| Управление командой проекта | |||||||||
| Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта | + | ||||||||
| Формирование команды проекта | + | ||||||||
| Определение квалификационных требова ний и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС | + | ||||||||
| Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта | + | ||||||||
| Непосредственное руководство Командой проекта | + | ||||||||
| Формирование предложений по стимулированию Команды проекта | + | ||||||||
| Обеспечение стимулирования Команды проекта | + | ||||||||
| Организация выполнения работ | |||||||||
| Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта | + | ||||||||
| Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта | + | ||||||||
| Организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС | + | + | |||||||
| Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта | + | ||||||||
| Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта | + | ||||||||
| Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами | + | ||||||||
| Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта | + | ||||||||
| Контроль хода выполнения проекта | |||||||||
| Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта | + | ||||||||
| Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта | + | ||||||||
| Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта | + | ||||||||
| Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию на разработку ИС | + | ||||||||
| Согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта | + | + |
После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.
Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.
В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.
Планирование человеческих ресурсов проекта
Определение ролей проекта
При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.
Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.
Бизнес- менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта ( руководитель проекта ) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.
Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.
В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов [8].
Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).
Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять [11]:
На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.
Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.
Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.
Матрица ответственности проекта
Построение матрицы ответственности
По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР ), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.
С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.
| Обозначение | Расшифровка | Описание |
|---|---|---|
| Исп. (R) | Исполнитель (Responsible) | Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя |
| Утв. (A) | Утверждающий (Accountable) | Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный |
| Cогл. (C) | Согласующий (Consulted) | Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер |
| Н. (I) | Наблюдатель (Informed) | Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер |
| Функциональные обязанности | Куратор проекта (Спонсор) | Руководитель проекта | Архитектор системы | Администратор проекта | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Планирование | |||||||||
| Разработка и периодическая актуализация плана | + | + | |||||||
| Утверждение плана | + | ||||||||
| Управление командой проекта | |||||||||
| Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта | + | ||||||||
| Формирование команды проекта | + | ||||||||
| Определение квалификационных требова ний и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС | + | ||||||||
| Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта | + | ||||||||
| Непосредственное руководство Командой проекта | + | ||||||||
| Формирование предложений по стимулированию Команды проекта | + | ||||||||
| Обеспечение стимулирования Команды проекта | + | ||||||||
| Организация выполнения работ | |||||||||
| Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта | + | ||||||||
| Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта | + | ||||||||
| Организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС | + | + | |||||||
| Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта | + | ||||||||
| Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта | + | ||||||||
| Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами | + | ||||||||
| Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта | + | ||||||||
| Контроль хода выполнения проекта | |||||||||
| Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта | + | ||||||||
| Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта | + | ||||||||
| Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта | + | ||||||||
| Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию на разработку ИС | + | ||||||||
| Согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта | + | + |
После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.
Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.
В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.