для какого типа структуры управления характерно прямое воздействие на объект управления

4.2. Типы организационных структур управления

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:
— линейные (административное подчинение),
— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
— линейная;
— функциональная;
— линейно-функциональная;
— матричная;
— дивизиональная;
— множественная.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).

Рис. 15. Функциональная структура управления

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам

Источник

Виды организационной структуры предприятия

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от правильно выбранной и построенной организационной структуры. Нужно определить уровни управления, функциональную разбивку, процедуры взаимодействия между вертикальными и горизонтальными блоками. Хорошо выстроенная оргструктура позволяет эффективно выполнять бизнес-процессы, достигать поставленных целей, получать прибыль и развиваться.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты).

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия.

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании:

Зачем нужна разработка организационной структуры

Построение организационной структуры с учетом всех особенностей сферы деятельности и конкретного предприятия помогает обеспечить результативность всех процессов. Эффективная модель управления и работы обеспечивает конкурентоспособность производимой продукции или оказываемых услуг, прибыльность бизнеса.

Что дает правильно выстроенная оргструктура:

Типы оргструктур управления компанией, их плюсы и минусы

Тип организационной структуры подбирается с учетом особенностей и масштаба деятельности.

Линейная

Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг.

К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи.

Функциональная

Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр.

К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться.

Линейно-функциональная

Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.

К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты.

Дивизиональная

Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.

Рыночная оргструктура

Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.

Преимущества рыночной модели:

Матричная

Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения.

К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.

Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы

При определении модели организационной структуры нужно учитывать следующее: чем больше ступеней управления, тем сложнее и дольше принимаются решения. Нужно четко разграничить права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. А также оптимизировать структуру и взаимодействие между всеми ее элементами.

Что нужно учесть при выборе типа оргструктуры компании:

При создании новой компании или реструктуризации действующего предприятия нужно правильно подобрать организационную структуру. Необходимо учесть виды деятельности, масштаб и охват рынков, специфику работы. От этого зависит продуктивность труда, прибыльность бизнеса и возможность занять высокие конкурентные позиции в отрасли.

Источник

Виды организационных структур управления

Структура — внутренняя организация систем, которая подразумевает взаимосвязь деятельности аппарата управления и функционирования сфер, которые находятся в его подчинении, для достижения успеха. Присутствуют определённые принципы формирования.

Основными критериями менеджмента являются: чёткий прогноз, планирование и получение должного результата. Заключительным целевым этапом является наличие прибыли после осуществления того или иного проекта. Важным является и то, что от правильности управления производством будет зависеть его дальнейшее развитие и процветание. Как и в любом деле, существуют определённые требования по повышению уровня производства: использование новых технологий, повышение квалификации работников, поощрение для дальнейшего успеха.

Успешная деятельность предполагает достижения во всех остальных разработках. Обращая внимания на различные компании, не всегда можно точно сказать, что они успешны, даже несмотря на их прибыльность. Каждое предприятие ставит определённые цели, которые в последующем обязательно должны реализоваться. Если такого не происходит, то возникает некоторое нежелание продолжать дело. Также существуют и те, кто смог достигнуть всех целей, а после всего этого закрыть предприятие. Это происходит потому, что они создаются специально на короткое время, то есть исключительно для получения определённого результата. Дальнейшая судьба их не интересует.

Изначально в 1984 году Генри Минцбергом была создана работа о становлении правильной стратегии. В своей статье «Стратегия в трёх видах» он описал доступным языком главные аспекты. Благодаря этому произошло усовершенствование создания стратегий. Разберём каждый из аспектов, которые относились к модели по Минцбергу.

Пять технологий координации работы по Г. Минцбергу

Характеристика каждой технологии

Основные типы организационных структур управления предприятием

Характеристика каждого типа организационных структур

Виды организационных структур

Жёсткие организационные структуры:

Гибкие организационные структуры:

Характеристика организационных структур

Жёсткие организационные структуры

Линейный вид структуры

Во главе каждого отдела стоит один руководитель, который может производить самые разнообразные действия. Соответственно, различные полномочия могут осуществляться руководством разного уровня. При данном управлении каждая группа имеет одного руководителя, через которого проходит вся информация о состоянии, продвижении и различных нарушениях, если они всё-таки совершаются. Поскольку контроль передаётся по цепочке, начиная с самого высокого и заканчивая самым низким, образуется лестница иерархии. Что касается линейных полномочий, это заключается в непосредственной передаче от руководителя к подчинённому и далее ко всем остальным рабочим. Так образуется так называемая цепь команд.

Линейная структура является наиболее логической в плане структурирования, точной, но не гибкой, какой хотелось, чтобы она была. Каждый руководитель имеет расширенный пакет возможностей, при этом он должен быть чаще узкоспециализированным, уметь реализовать специальные знания.

Как и везде, существуют свои преимущества и недостатки.

Функциональный вид структуры

Если сравнивать её с первым видом, то тут отделы объединяются в так называемые блоки, где прослеживается основное направление деятельности организации. В соответствии с определёнными функциями блоки так и будут разделяться: например, блок по управлению, финансам, производству, отслеживанию качества работы. Так, в каждом их них будут производиться только конкретно заданные установки.

Области, в которых применяется функциональная структура:

Здесь также имеются свои привилегии и отрицательные моменты.

Линейно-функциональный вид структуры

Характеризуется осуществлением компоновки подразделений, которые направлены на конкретные виды работ, необходимые для осуществления решений линейного управления. Выполнение конкретных работ возлагается на исполнителей-специалистов, которые, в свою очередь, относятся к одной из структур. Существование данного вида подразумевает под собой двойное подчинение руководителю.

Рассмотрим положительные и отрицательные стороны данной структуры.

Линейно-штабной вид структуры

Всё руководство на себя берёт один представитель, который разрабатывает и осуществляет различные вопросы. В основном он принимает решения, создаёт программы. Во всём этом ему помогает специальная система, в которую входят подразделения, необходимые для помощи. Существуют специальные подразделения, которые не имеют права принимать решения самостоятельно, а также отдавать распоряжения отделам, которые стоят ниже их. Основная задача — составление стратегии, анализ всех действий. Может отлично подходить для промежуточной ступени.

Рассмотрим положительные и отрицательные стороны данной структуры.

Дивизионная структура

Используется исключительно демократический тип управления. Директор является главным в своей сфере, те, кто стоят ниже, получают распоряжения и тактику ведения работ, благодаря которым происходит правильное распределение всех сил и информации.

Делят её на три типа: региональный, продуктовый и потребительский.

Первый тип (региональный) характеризуется направлением на определенный тип продукции, которая производится и хранится в разных странах, городах.

Второй тип (продуктовый) предполагает широкопрофильное производство. На производство каждого изделия назначается руководитель, который отвечает исключительно за данный ряд. Это позволяет быстро реагировать и менять стратегию производства.

Третий тип (потребительский) предполагает пересмотр того, в чём нуждается потребитель. Это способствует улучшению качества работы и популярности среди других компаний. При стабильности работа выполняется в своём порядке, и существование такого отдела не искореняется.

Гибкие организационные структуры

Структура управления в виде проекта

Является непостоянной ввиду того, что, создавая проекты, тестируя их и вычисляя все возможные исходы для компании, в конечном итоге ликвидируется и используется уже в другом новом проекте. Для любой компании важным является тестирование новой продукции, определение того, насколько хорошо или плохо она пойдёт, какие возможны убытки и как их избежать. Благодаря данной структуре успешность развития проекта будет повышаться, что, безусловно, повлечёт за собой стабильность и успех. Данную услугу предоставляет та организация, которая непосредственно занимается этим направлением. Несмотря на необходимость данного отдела, не всегда у каждого предприятия получается воспользоваться такими услугами, так как это достаточно затратно. А организациям, которые предоставляют данную услугу, не всегда легко найти новый заказ, что приводит к уменьшению количества таких специалистов.

Во время проектирования назначается главный специалист, которому предоставляется множество полномочий.

Места, в которых используется структура проектного управления:

— осуществление создания новой компании;

— создание новой продукции;

— временная организация, в которой необходим такой путь продвижения на короткий срок;

— различные учреждения, их филиалы.

Основными задачами являются:

Проектная структура имеет свои плюсы и минусы.

Матричный вид структуры

Состоит из двух частей, первая — линейная структура, вторая — программно-целевая. В программно-целевой структуре особое внимание уделяется успешному выполнению поставленной цели, в решении которой участвуют все отделы. Все работы, выполняемые по заданной теме, должны быть не просто быстро выполнены, а созданы с точностью в каждом конкретном блоке. Для этого должны быть предоставлены благоприятные условия, нормированный рабочий день и определённый объём работ, который должен быть сделан. Именно поэтому все руководители должны чётко отслеживать эффективность и успешность процесса, внося свои корректировки. Создание матричной структуры применяется только в тех случаях, когда это необходимо. При наличии коротких сроков для выполнения, а также определённой сложности выполняемой работы. Применяется чаще всего в холдинговых компаниях.

Как видно в схеме, каждый элемент перекликается друг с другом, создавая единую структуру.

Положительные и отрицательные моменты структуры.

Программно-целевая структура

Состоит из элементов функциональной и дивизионной структуры. Присутствует двойное подчинение, двум руководителям из разных структур. Создается такая структура для временных работ. Концентрирует все внимание на разработке нового проекта и прикладывает все усилия для успешной реализации.

Рассмотрим положительные и отрицательные стороны структуры.

Адхократическая структура

Группа, в которой специалисты и вспомогательный персонал мало связаны между собой. Требуются креативные решения сложных задач. Чаще всего такую структуру используют в научных, больничных, учебных заведениях. Являются непостоянными, так как не требуют постоянного развития одного и того же проекта.

Многомерная организационная структура

В данном виде на главный план выходят три звена: территориальное, рыночное, потребительское. Способствует положительному влиянию на другие отделы организации, их объединение и улучшение качества работы. Повышает гибкость и приспособленность как к внешним изменениям, так и к внутренним. При правильном разделении на малые группы происходит повышение устойчивости на рынке, так как удобно мониторировать каждому звену свою определённую часть.

Бригадная структура

Наибольший эффект будет показывать в организациях, где уровень квалифицированности специалистов высокий. Является объединённой группой со специалистами одного уровня. Используют редко, потому что существует риск потерять управление и специалистов.

Типы организационных структур управления:

Характеристика типов организационных структур управления

Этапы организационного процесса

Осуществление разделения организации по большим группам, типу деятельности:

Происходит конкретное распределение для структур. Определяется вид выполняемой в дальнейшем работы. Устанавливают последовательность ступенек рабочей силы.

В Российской империи существовал Табель о рангах, который делил всех граждан на определённые классы. Самый высокий ранг — канцлер, самый низкий — коллежский регистратор. Также и в этой области должно быть особое разделение для достижения успеха.

Распределение обязанностей между подразделениями, установка целей

Объединение однообразных работ является эффективным во всех случаях, так как компании не всегда могут позволить себе первоклассных специалистов, которые будут возглавлять те или иные отделы. Благодаря этому возможно успешное продвижение по карьерной лестнице не только одного управляющего, но и всех остальных деятелей в этом направлении. Создание определённых структур, которые были представлены ранее, способствуют успешному и стабильному расположению компании. Хочется отметить два типа — иерархический и адаптационный, которые активно используются в современном мире. Вы сами можете увидеть это на примерах некоторых компаний.

Источник

ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Структуры управления классифицируют в зависимости от ха­рактера и целей исследований, выделяя на основе разных призна­ков типичные. Широко распространена классификация структур управления по признаку ступенчатости. По каким бы признакам ни выделяли и ни типизировали структуры, все они имеют опре­деленное число ступеней. Выделяются 2, 3, 4-ступенчатые и т. д., а также комбинированные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, особенно в условиях применения средств механизации и автоматизации уп­равленческого труда.

В небольших и средних по размеру предприятиях структуру уп­равления, как и организационную структуру, целесообразно стро­ить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия — брига­дир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, на­дежности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно вы­деление промежуточных подразделений (отделений, производствен­ных участков, цехов и др.), через которые осуществляется руковод­ство первичными производственными подразделениями: предприя­тие — отделение — бригада (ферма). Соответственно и структура уп­равления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой — низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделе­ний, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

В хозяйствах, где процесс углубления специализации произ­водства в подразделениях осуществляется неодновременно, це­лесообразно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализированных производственных подразделений, распо­ложенных компактно, подчиняются непосредственно общехозяй­ственному руководству, а многоотраслевых — через руководителей промежуточных подразделений: руководитель предприятия — уп­равляющий отделением — бригадир.

4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе либо на их комбинации (линейно-функциональная структура).

Линейная структура — это структура, в которой каждый работ­ник управления выполняет все функции руководства данным уча­стком производства, а у подчиненного есть только один руководи­тель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При та­ком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

— единство и четкость распорядительства исключают дублирова­ние функций, противоречивость и несогласованность;

— повышается ответственность руководителя за результаты дея­тельности возглавляемого им подразделения;

— оперативно принимаются решения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следу­ющему:

— высокие требования к руководителю, так как он должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям уп­равления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненны­ми, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному уп­равлению им;

— перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множествен­ность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими пред­приятиями на несложном производстве.

С усложнением задач производства требуются глубокие специ­альные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Функциональная структура управления состоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функци­ональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспортному, энергетическому обслужи­ванию и т.д.), а исполнитель по определенным вопросам подчи­няется сразу нескольким функциональным руководителям.

Преимущества функциональной структуры управления таковы:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол­нение конкретных функций;

— расширение возможностей линейных руководителей в опера­тивном управлении производством благодаря их высвобождению от подготовки сведений по вопросам функциональной деятель­ности.

К недостаткам функциональных структур относятся:

— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между раз­личными функциональными службами;

— длительность процедуры принятия решений;

— иерархия во взаимоотношениях;

— нескоординированность действий между работниками функ­циональных служб разной специализации;

— снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

— каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место; в результа­те в одних случаях возникает дублирование, в других — несогласо­ванность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;

— нарушение принципов единоначалия и единства распоряди­тельства.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В ре­зультате образовалась линейно-функциональная структура, кото­рая соединяет преимущества обеих структур. Сущность комбина­ций линейных и функциональных связей на предприятии состо­ит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному ру­ководителю (бригадир — управляющему, управляющий — дирек­тору).

Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологичес­кими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраня­ется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом воз­можно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более развет­вленным становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функцио­нальная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обес­печивает своевременного решения ^проблем, подчас не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.

Общие недостатки названных структур управления — слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, пассивный поиск новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняет внедрение программно-целе­вых структур управления.

Программно-целевая структура управления состоит в организа­ции временных творческих коллективов для выполнения опреде­ленных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействуя на производство по горизонтали. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры управления, заключая хозяйственные договоры с научными учреждениями или вступив в научно-производственные системы.

Программно-целевые структуры целесообразно создавать в са­доводческих, плодопитомниководческих и других подразделени­ях, где рынок наиболее нестабилен.

Система управления с программно-целевой структурой — наи­более прогрессивна по следующим причинам:

— обеспечивает системное научное управление;

— деятельность временных творческих коллективов можно опера­тивно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка;

— организуются кооперативы специалистов, работающих по це­левым программам;

— повышается значимость и расширяются функции службы мар­кетинга.

Матричная структура управления — современный эффективный тип структуры, создаваемый путем совмещения линейной и про­граммно-целевой структур.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (про­изводством, сбытом, снабжением). По программно-целевой структуре (по горизонтали) организуется управление программа­ми, проектами, темами.

При матричной структуре управления руководитель про­граммы работает с подчиненными линейным руководителям специалистами. Он в основном определяет, что и когда долж­но быть сделано по конкретной программе. Линейные же ру­ководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в следующем:

— значительная активизация деятельности руководителей и ра­ботников управленческого аппарата за счет формирования про­граммных подразделений, активно взаимодействующих с функци­ональными подразделениями;

— разделение функций управления между руководителями, от­ветственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов;

— вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в ак­тивную творческую деятельность по техническому совершенство­ванию производства.

Создание матричной структуры управления организацией це­лесообразно в случае, если существует необходимость освоения ряда сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологичес­ких новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные коле­бания рынка.

Дивизионная структура управления широкого распространения в российской практике пока не получила, хотя в развитых странах используется весьма часто. В основу этой структуры положен прин­цип оценки деятельности каждого функционального структурного подразделения (или группы близких по функциям подразделений) по конечному результату.

Аналогом дивизионной структуры (прав­да, на гораздо более низком уровне организации) можно считать систему бригадного подряда, развитую в последние годы существо­вания плановой экономики. В рыночных условиях дивизионная структура применяется в комбинированных производствах — на комбинатах, в концернах, холдингах, конгломератах, то есть на тех предприятиях, где выполняют группы связанных работ, результат которых мало зависит от деятельности других структурных подраз­делений предприятия (или отдельных предприятий комбината) и может быть с достаточной степенью точности определен.

Дивизионную структуру управления иногда называют системой скоординированной децентрализации, так как большая часть уп­равленческих функций органом управления предприятием деле­гируется в нижестоящие органы управления, которые фактически самостоятельны в выборе любых управленческих решений. Един­ственное ограничение, с которым неизбежно должны столкнуться руководители нижестоящих органов управления, — ограничение по ресурсам, в первую очередь финансовым, затем материальным и, наконец, трудовым. Функция распределения ресурсов остается за руководством головного предприятия, что позволяет в доста­точной степени контролировать действия подчиненных предпри­ятий, а также использовать меры материального и морального стимулирования.

Рассмотренные структуры не раскрывают ряда качественных параметров управления сельскохозяйственными предприятиями.

В связи с этим была разработана типизация структур управления предприятиями отрасли, отражающая особенности их построения и принципы организации производства. Согласно этой классифи­кации выделяются отделенческая (территориальная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структуры управления.

Отделенческая структура управления характеризуется производ­ственно-территориальным принципом организации производ­ства, при котором на обособленной территории (отделении) обес­печивается производство продукции растениеводства и животно­водства.- Руководство отделениями осуществляют управляющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управ-ление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотех­ники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др. (рис. 13).

Отделенческая структура управления типична для крупных хо­зяйств с многоотраслевой структурой и значительной территори­альной разобщенностью производства. Для этой структуры харак­терна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб — агрономическая, бухгалтерия и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специа­листов отделений. Такая организация позволяет полнее использо­вать материально-технические и трудовые ресурсы, повышать оперативность управления.

Однако рост числа функциональных служб и отдельных испол­нителей, подчиненных непосредственно руководителю предприя­тия, приводит к значительному превышению нормы управляемос­ти, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недо­статки.

Рис. 14. Отраслевая структура управления

В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинако­вые по специализации внутрихозяйственные подразделения, вы­полняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объеди­няют в специализированные цехи. Соответственно структура уп­равления называется цеховой, или отраслевой (рис. 14).

Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентра­ции. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства и т. д.). В хозяйствах, развивающих несколько отраслей растениеводства и животновод­ства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как об­щие (административные), так и технологические функции.

Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры уп­равления:

— узкая специализация предприятия;

— наличие высококвалифицированных специалистов;

— надежные средства связи.

Бригадная структура управления — наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство закрытого грунта). Может быть построена как на территориаль­ных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем управленческих работ резко возрастает (рис. 15).

Рис. 15. Бригадная структура управления

Комбинированная структура управления применяется в хозяй­ствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организаци­ей производства по территориальному принципу и специализиро­ванные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат от­раслевые принципы. На практике возможно множество таких комбинаций.

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности ра­ботников управления, позволяет шире использовать стандартиза­цию и унификацию отдельных его элементов и процессов, свое­временно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обосно­ванные рекомендации по совершенствованию структур, разработ­ке положений, должностных инструкций и т. д.

Практика показывает, что конкретные формы управления мно­гообразны, и в пределах каждого типа имеется много модифика­ций, отражающих местные условия, уровень развития предприя­тия и сочетание в нем факторов производства. Цели и задачи, ко­торые стоят перед предприятиями, различны; существенно отли­чаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартные. Их необхо­димо привязывать к конкретным условиям предприятия.

Выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружаю­щей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая дол­жна соответствовать намеченным изменениям. Если организация приняла план инновационного развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, в большей мере подойдет иерархи­ческая структура. Исследования показывают, что стратегия пре­допределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации важны для выбора структуры управле­ния. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечивают­ся координация и контроль их деятельности.

Технология — важный фактор, оказывающий воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяют иерархические структуры; технологии, связан­ные с неопределенностью, требуют органических структур управ­ления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связа­ны с производством продукции и услуг.

Источник